零售业未来在于O2O全渠道

近几年,中国零售实体行业增速放缓、业绩分化、成本压力变大,向电商发展的特点则更为显著。

与此同时,互联网的真正价值也发生着演变:从传递信息的工具,到传递信息并进行交易,再至整合信息及构架服务平台,逐渐演变成为现代服务业核心竞争力的基础。

那么,在这样的行业环境下,零售实体企业的路又在何方?

全渠道零售模式是出路

宁波小小万家投资股份有限公司的董事长邬国贤在日前举办的海鼎研讨会上提出,简单的“实体店+网购”绝对不是零售行业的O2O,全渠道零售模式,才是零售企业需要的创新和实体店的出路

何为全渠道零售?即可实现多种订购平台、付款方式、提货方式的任意选择,线上线下无缝集成的零售模式。

全渠道零售模式的精髓是通过“下单-支付-配送”环节的不同搭配共形成32种订购模式:下单渠道可以选择自己或合作方的PC网络、门店、电话、手机,支付渠道可以选择在线自助或就近门店付款,配送方式可以选择门店自提或配送上门。

由此,可形成全渠道零售的三大优势:

一、实体店的品牌价值和品质服务在本地消费者中早有口碑,可以大大降低线下用户转化成线上用户的成本,同时全方位地掌握用户线上和线下消费行为,在未来掌握大数据创造更大价值;

二、共享仓储和干线物流,降低运输和包装成本,提升核心竞争力;

三、线下线上齐头并进,客户可以在任何一家店(无论线上线下)购买所有商品,可以在所有门店或线上付款,可以选择在所属任何门店提货,或选择送货上门到本地的任何地址。

回归零售本质 在4DAO中做好“服务6要素”

海鼎副总经理邱浩则指出,对比过去几年的中国零售业市场,不难发现顾客变了,变化的原因来自于对“好吃懒做贪便宜”持续追随的人性以及日新月异且成本更低的技术支持。结果,顾客越来越难“伺候”,越来越容易“叛离”了。问题是,不管顾客怎么变,不管是什么时代,不管是线上还是线下,零售商的诉求始终未变:更多现金流,更多毛利。

但需求是一定的,不在你这买,就在他那买;不在线下买,就在线上买。“顾客创造与争夺”是今天中国传统零售业的核心挑战。领先的零售商都在做什么?他们都在或坚持、或回归零售的本质:“商品+服务”。

整合“人性”与“技术”对顾客的影响所归纳出的全渠道零售“服务6要素”:随时,随地,随意,方便,快捷,便宜。谁越先具备这种能力,谁越能成为未来零售商的赢家。

“服务6要素”是努力的方向和目标,落地的载体亦即零售运营的核心,谓之零售4DAO:知道-找到-买到-得到。知道:如何确保第一时间送达商品信息、变价信息、促销信息、推荐信息、会员活动等任何需要顾客知道的信息?找到:如何帮助顾客找到最近的门店、找到想要的商品或促销品、找到朋友喜好的商品和推荐的信息?买到:如何做到不缺货不断货、如何优化仓储配送和供应链?如何做到安全、便捷、快速的支付?得到:发展全渠道零售时必然面临的一个问题——如何在顾客容忍时限内将商品安全的送到客户手中?

“全渠道”不是零售终极取胜之道,用商品去创造需求,而非租赁货架,心怀全渠道,而忘掉全渠道,始终记得全渠道的真正目的:尊重顾客习惯,顺应进化趋势,在成本可控范围内持续优化商品与服务,进而实现顾客满意和销售增长,双重目标,缺一不可。


 

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百货业态开始回温,自营趋势风头正强劲

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宝妈们的心,你们真的懂吗?

凯度消费者指数对全国城市1694位,家有6个月以下宝宝的宝妈们(含准妈)进行了产前问卷调查。 研究发现,面对即将到来的新生宝贝,准宝妈们都不敢怠慢,早早在6个月孕期之前就开始学习储备与婴儿产品相关的知识了。

宝妈在6个月孕期之前就开始学习储备与婴儿产品相关的知识

同时,在考虑购买婴儿产品之前时,更信任从亲友的切身体验,和孕妇学校讲座中获取的信息。除此之外,上线城市的妈妈也比较相信互联网上的育儿经;而下线城市的妈妈们则认为来自权威的医生和育儿专家更靠谱。

亲身切身体验和孕妇学校讲座是最可靠的信息来源

研究发现,上线与下线城市的妈妈们在购买第一罐奶粉的时机大不相同。上线城市偏向在产前准备好奶粉,而下线城市的宝妈则泰然处之,坦然选择生下来再决定,母乳不够,奶粉来凑!虽然她们接触奶粉知识很早,但真正转化时间多在产后。

上线城市偏向在产前准备好奶粉,下线城市的宝妈选择生下来再决定

对于妈妈们选购奶粉时,口碑仍然是考虑购买的最主要因素,特别是来自亲戚朋友等熟人的推荐。另外,奶源地也是重要考量因素。“欧盟高标准的荷兰奶源”,“在草地上幸福散步的新西兰奶牛”,“先进技术加持的德国奶源”是位列销量前三的进口奶源。

购买奶粉时,最主要的考虑因素

在选择在哪里购买产品时,上线与下线城市妈妈们的选择也有很明显的差异。上线城市资讯更为发达,交通更为便利,宝妈们网购和海外购的比例明显大于下线城市,而对于生活在下线城市的宝妈们,母婴店具有绝对的优势。

母婴店依然是下线城市妈妈们选购奶粉的首选渠道


 

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警惕!资本频繁加码,生鲜O2O小众玩家恐生存窘迫!

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扬言不上市的娃哈哈要食言?宗庆后之女宗馥莉欲吞下中国糖果

“亚洲十大年轻富豪”、“娃哈哈帝国公主”、“宏胜饮料集团总裁”等诸多称谓都集中在娃哈哈集团董事长宗庆后唯一的独生女儿宗馥莉身上。在诸多光环之下,宗馥莉的一举一动都在业内格外引人关注。

3月31日,在港上市公司中国糖果发布一则与潜在买家订立收购意向书的公告,公告内容直指的神秘潜在买家便是宗馥莉旗下子公司恒枫食品科技有限公司。对于外界传闻,宏胜集团内部人士向华夏时报记者透露,宗馥莉表现出一贯的淡定态度称“我知道了”。但对于是否能够收购成功,以及为何收购中国糖果,收购之后如何整合等诸多问题目前还没有答案。

上市有难度

如果此次收购中国糖果成功,那这将是宏胜集团成立以来的首次重大收购。而对一家上市公司的收购,不免引起外界对宏胜集团是否要借壳上市的猜测。

在上述消息传出后,4月3日,中国糖果复牌后即获股价狂涨,最多升78%,收市升75.5%,成交量增至4.78亿股,涉资1.32亿元。

华夏时报通过查阅公告内容看到,中国糖果表示,主要股东嘉庆及Noble

  Core与潜在买家宗馥莉订立意向书,宗馥莉拟收购公司共26.01%权益,及作出可能自愿要约,以收购公司不少于50%投票权,收购及自愿要约价格将基于宗馥莉进行的尽职审查厘定。按中国糖果4月6日收报0.295元计算,26.01%股权市值约为1亿元。不过,宗馥莉并未具体提出收购价。

虽然中国糖果已经发布公告说明潜在买家是宗馥莉旗下子公司,但是宏胜集团相关负责人在接受华夏时报记者采访时表示,目前还没有接到相关收购的通知。

众所周知,宏胜集团的母公司娃哈哈是中国最大食品饮料生产企业,但其业务从来没有登陆股票市场,此次宗馥莉购买香港上市公司股权,被不少市场人士看成是娃哈哈向上市迈出的第一步。但是值得注意的是,此前,宗庆后曾公开表示,娃哈哈不上市。

据了解,娃哈哈创立于1987年,从一个校办企业经销部发展成为今天多元化的娃哈哈集团,凭借几代销售额惊人的产品成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。如今,娃哈哈拥有总资产300亿元,股东超过15000人。

作为曾经的中国首富,宗庆后所领导的娃哈哈集团是一家没有上市的企业。宗庆后曾表示娃哈哈不差钱,没有通过上市融资的需要。“我们有100亿的现金”,“上市企业造假多了去了”,宗庆后觉得目前娃哈哈虽没有上市,公司治理水平远高于一些上市企业。

但据业内人士分析,娃哈哈不上市却另有隐情。现金流充沛固然是原因之一,但同时股东较多也给娃哈哈的上市带来了难度。

据悉,国内上市股东数量限制在200人以内,而且是要追溯到自然人,比如娃哈哈15000个股东,组建一家公司参股娃哈哈,还是要按照15000名股东计算,这是中国证监会核准企业上市的一条红线,很多家企业都被卡在这条红线外。如果娃哈哈要上市,首先要解决目前的股东过多的困境,娃哈哈需要重新成立一家股东数量在200人以内的新公司。

而此次市场传言,娃哈哈借股东结构相对简单的子公司宏胜集团之手实现上市,也成为了一种可能。

首次重大并购

关于这次对中国糖果的收购消息,不得不提到核心人物宗馥莉。

宗馥莉首次独立正式亮相,是2014年在向浙江大学教育基金会捐赠7000万元,设立“浙江大学馥莉食品研究院教育基金”的仪式上。在仪式上,她全程跟踪参与研究员课程设置、研究课程和方向制定,她说:“我要对我每一笔钱的流向和用途都清楚。”

这也验证了外界对这位“富二代”不同的印象,宗馥莉是位有自己独立见解的青年企业家。有知情人士透露,因为其个人长期在国外接受教育,与其父亲的家族式管理不同,她的管理思维更加倾向于职业化及制度化。

在娃哈哈,有市场传言称,宗馥莉被称为“公主”,由于宗馥莉是宗庆后唯一的女儿,外界顺理成章地将她看做是“娃哈哈帝国”的“钦定”接班人。

要知道,娃哈哈这个帝国在最鼎盛时期曾一度达到700多亿元的营收,直到2015年这个神话才被打破,营业收入直接下降了200多亿元。

娃哈哈怎么了?这是外界对娃哈哈业绩突然下滑的纷纷疑问,当时娃哈哈给出的解释是将宏胜集团分拆导致。但据宏胜集团内部人士透露,该集团在2016年实现营收70多亿元。这样从整体看来,娃哈哈自身的营收下降是毋庸置疑的。

其实,娃哈哈最近的境况也反映了整个快消品市场不景气。根据国家统计局数据,2015年前三季度,全国软饮料销售量约为1.3亿吨,同比增长仅4%。2014年,这一数据增长率为13%。而在2001——2011年,全国软饮料销售量的年平均增长率曾超过20%。

资料显示,这次对中国糖果的意向收购方宏胜饮料集团有限公司成立于2003年,是一家专注于食品饮料行业的全产业链产品及服务提供商,其主营业务包括食品饮料生产、食品饮料产业链业务(特色食源研究与食品配料研发生产、食品饮料装备制造及工艺创新、产品包装方案设计研发及应用等)、国际市场开拓和国际并购等四大板块。2014年,集团实现营业收入101亿元。

从上述履历中可以看出,宗馥莉已经逐渐拥有了自己的“小王国”。这次对中国糖果的出手也是一次独立的战役。如何制定作战策略,如何整合战果让外界对宗馥莉充满期待。


 

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无人零售是省下了成本还是少赚了钱?

Amazon Go的出现一石激起千层浪,让人们对零售产业有了新的想象-自动化所有店内体验,完全不/或是极少化使用人力。为了维持自身的竞争优势,许多零售业者开始朝“无人商店”的愿景做打算。然而浪潮总是一波接着一波,零售产业将会不断改变,创新与落地实行新策略已是老生常谈,在门店不断科技化的同时,哪些科技还只是概念?哪些应该尽速落地?万事达卡子公司APT亚太暨大中华区负责人李展宏指出,唯有能快速试错、调整,并以数据为决策依规小步快跑,才能快速响应消费者最真切的需求。

无人商店VS实体零售:降成本与挖价值的战争

 

人力成本是中国零售业者的痛点,虽然目前只有10%的占比,但节节高升的工资,使无人商店成为备具吸引力的概念;然而,无人商店仍有其风险。李展宏指出,“高门坎的技术要求与大量前期的资本投入,都会让只是一头热栽入无人商店战场的零售业者吃到苦头。”

透过长期与国内外领先零售企业的合作,李展宏指出,实体零售的人力成本虽然越来越高,但若能提供传统商品销售以外的服务(例如小额理财、票券购买等),从顾客身上挖掘出更多价值,将”店员”变为顾客体验与加值服务的中心,其实却能带来更高的效益。李展宏援引APT与经济学人智库(Economist Intelligence Unit,EIU)即将共同发布的报告(预计将于十月初发布):

“对实体零售店来说,透过对顾客的加值服务,凸显与无人商店或是电商的不同之处,可能才是最能增加利润的做法。”

李展宏举例,”一家日本业者就因提供礼品包装服务,就成功刺激店内人潮的增长。而礼品包装这种客制化服务目前仍难以机器自动化取代”。这就显示虽然自动化设施与服务在中国越趋广泛,但”人”所产生的体验却是让门店与众不同的重要因素。

报告中指出,与其单纯拼”折扣战”,不如更加专注于”价值战”,让到店购物成为良好的体验。此外,企业也该妥善运用会员计划与从各个管道获取的数据,透过严谨的实验与分析,让重大决策都有数据支持,而非只是靠过去经验和拍脑袋进行决策。

实体零售该如何挖掘顾客价值

 

对于连锁零售商来说,打”价值战”代表业者必须提供顾客独特的商品,与机器无法取代的服务,以强化整体的店内体验。有些便利店业者提供店员手冲咖啡的服务,以响应消费者对现煮咖啡日益增长的需求,此举措不只为门店带来人潮,更加深人与人间的连结,使顾客享受沉浸式的店内体验,无庸置疑地,这并非机器能取代。事实上,店内员工所提供的差异化产品与服务,能提高单价,驱动平均顾客交易量的增长。而相对于无人商店,传统夫妻店或是小区超市有离家近的优势,又具人情味,如果能在人情味之外提供进一步的服务,顾客会更愿意多花一点钱,在离家近的地方享受到好的购物体验。就像阿里前CEO卫哲文章中所提到的,人不应该是”成本”,而是”投资”

实体零售的店员也可以透过使用机器,提供顾客超出一般想象中所能提供的服务,例如服饰店员可以透过机器,及时辨认出顾客的身分,并推荐合适的洋装。或是卖场透过追踪顾客在店内的足迹,调整人力配置,确保每个顾客都能迅速找到服务的店员。

利用面对面的服务,不只能提升顾客忠诚度,也能在服务的过程中,提高交叉销售的机会。例如,便利店在顾客领取代收快递包裹,店员便能顺势提供相关服务,如提供现做手摇饮料,甚至提供旅游保险。

然而,打价值战往往也伴随着成本的增加,提供手冲咖啡,礼品包装服务表示企业必须在人力上挹注相当的投资,包含了额外的员工训练,甚至是招聘等。在资本上的投资也不可避免,业者必须翻新柜台,为手冲咖啡,礼品包装增设空间。”企业必须在各个门店中推出合适的服务,而不是草率地在每个门店都推出同样的服务,”李展宏揭示了价值战成功的关键所在,”在人来人往的门店推出快递代收服务,可能就会拖慢结账流程,造成顾客不满。价值战的目标是提高顾客满意度,进而增加企业利润,但发展方向错误的话,可能适得其反。”

无人商店风口下的难题

 

对于那些较倾向自动化服务,追求无人商店概念的业者来说,由于前期的技术研发成本投入相当高,发展方向错误可能带来的损害可能更为庞大。李展宏分析,要确保自动化,无人化的店内服务能确实运行,至少需要在以下三个领域的技术支持:

顾客辨识(判别谁执行了交易行为的方法)

商品辨识(判别顾客买了什么商品的方法)

付款机制

在顾客辨识领域,iPhone X的面部辨识解锁功能,让生物特征识别技术在国外又再次被推上了风口。而在国内,某些零售业者,如快猫,使用指纹生物辨识系统来确认顾客身分,阿里巴巴则使用面部辨识科技判别顾客。这两大科技的应用,使业者在没有员工监视的状况下,也能防范店内偷窃的行为。然而,这些投资十分昂贵,而且安全性仍然有疑虑。指纹生物识别技术较易被破解,面部辨识技术虽然安全性较高,但因为数据存取于云端,不同于iPhone X储存于本机端,要在短时间内完成大量正确辨识,技术门坎更高。企业必须在所有连锁门店广泛实施举措前,评估这项创新举措是否值得。

同样的思量也见于无人商店的付款机制当中,若顾客不愿将电子货币包与门店数据绑定,以达成自动辨识顾客及扣款,那么业者就必须仰赖移动支付客户端或第三方服务,才能使顾客完成付款。在国内,因为移动支付的普及,付款机制可能不是太大的麻烦,但对于外国零售业者来说,光是要让顾客愿意使用移动支付,可能又要花另外一大笔预算。而为了在结算程中辨识商品,业者可能必须引进RFID(射频识别)系统或是发展图像辨识系统,制作RFID的卷标是一大笔无可避免的开销,而图像辨识系统则又牵扯到技术问题与高昂的云计算费用。

就算这些困难都能克服,无人零售还是面临了一个最大的问题-“没有弹性”。举例来说,天气因素就是一个问题,早前一家无人商店险些吃上官司,原因是热天下小吃变质。”在一般便利店中,只需店员巡视一下就能排除的问题,最后却让业者必须得加装空调才能解决,”李展宏说,”而在冬天,许多北方城市可能又会需要每小时铲雪,这又是一个无人商店无法克服的痛点。”最近掀起”千团大战”的办公室零售领域也面对同样难题,即使顾客可以自行消费,但品管、困难排除、甚至到补货,都还是需要人工解决

别成为站在风口上摔死的猪

 

无人商店概念在零售业掀起炫风,不过企业必须小心谨慎,不为炒作所影响。企业须建置健全的数据决策流程,以快速且精准地掌握举措带来的效益是否高过所投资的成本。无论是要实现无人商店,抑或增强传统门店体验,决策者皆必须在正确的数据分析基础上评估新举措是否能整体财务上带来正面的影响,而非只是老板拍脑袋,或是各部门比拳头。

企业能藉由商业实验,在广泛施行举措前先小规模地在门店上进行测试,判断成效,进而探索举措之中哪部分最有效,又该如何进一步优化举措。由于此分析方法针对特定门店实施举措,并将成果与具有相似特性的对照组门店进行比较,因此能进而判断举措所带来的真实影响为何

举例而言,在广泛导入礼品包装服务前,零售商可针对特定门店进行测试与实验对照分析。一家日本业者就因此发现礼品包装的投资报酬率显着,因其带来店内人潮的增长,也促进了交叉销售的成果。即使承担了更多的员工训练成本与增设礼品包装台时所需的资本支出,也无伤大雅。

创新成功,要在对的时间、地点、用对的做法

 

导入科学化的分析计划不止帮助业者判别举措的真实价值。在现实世界中,许多好点子不能落地,不是因为技术困难,而是因为没有在对的时间、地点,使用对的做法。历史上已有太多例子-先想到创新点子的企业因为错误的决策,而将江山拱手让人。诺基亚比苹果更快研发出智慧手机,但因为各部门间的利益冲突,害怕将冲击诺基亚在功能手机的市占率,智能手机连测试上市也没做就被束之高阁。诺基亚最后落得出售手机部门的下场。

拥有在组织内部建置最佳实验流程的能力,并透过一系列的商业实验,才能最正确地做出决策。在公司组织内部发展以数据为依归的创新文化,将使零售业者能更精准地投资在能真实驱动获利的新科技或举措上。


 

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重获资本芳心,2016年1-6月生鲜电商融资汇总

资本热捧、烧钱大战、资本寒冬、死亡名单……这几个关键词贯穿了生鲜电商的2015年,简直可以用跌宕起伏来形容。2016年资本市场对生鲜市场态度如何,对上半年生鲜电商的融资情况进行了盘点,具体如下:

:2016年1-6月生鲜电商融资信息汇总

数据分析:

1. 2016上半年度不完全统计发生25家生鲜电商企业共26起融资事件;

2.轮次分析:种子轮/天使轮7起,占26.9%,融资金额为100万人民币至数百万人民币不等;Pre-A/A/A+轮9起,占34.6%,融资金额为1000万人民币至1.5亿美元不等;B/B+轮3起,占11.5%,融资金额为数千万美元;C/C+轮3起,占11.5%,融资金额为2.49亿人民币至2.8亿美元不等;D轮2起,占7.7%,融资金额为1亿至2亿美元;其他2起,占7.7%,融资金额为数千万人民币

3. 已知超1000万美元的融资有11家:宋小菜(A/A+轮,共计约1.9亿人民币)、盒马鲜生(A轮,1.5美元)、两鲜网(A轮,2000万美元)、易果生鲜(C轮,据估计在2.4-2.8亿美元之间)、U掌柜(B轮,3000万美元)、天天果园(D轮,超1亿美元)、食行生鲜(C轮,2.49亿人民币)、每日优鲜(B+轮,2.3亿人民币)、本来生活(C/C+轮,1.17亿美元)、优食管家(B轮,数千万美元)、美菜网(D轮,2亿美元)。

解读:

据《中国农产品电子商务发展报告》统计,全国生鲜电商只有1%实现了盈利,4%盈亏持平,88%略亏,7%巨亏,但是遭遇内忧外患的生鲜电商在2016年上半年度并未成为资本“弃儿”,反而资本待生鲜还如“初恋”一般,重获只谈利益的资本市场的宠爱。对此也进行了解读:

1. 生鲜消费频次高,市场体量大

据权威机构艾瑞发布《2016中国生鲜电商行业研究报告》,2015年中国农产品交易规模达4.8万亿元,同比增长24.8%,预计到2018年可达11.2万亿元,生鲜市场已然成为下一个风口。而生鲜电商2015年交易规模达497.1亿元,同比增长80.8%,预计到2018年可达2365.8亿元。而生鲜电商的交易量仅占整个农产品交易规模的1%,发展潜力巨大,随着城市居民对农产品消费已从追求安全趋向于追求品质,生鲜电商获得持续发展的源动力,因此资本方不愿意也不可能放弃这块大蛋糕。

2. “深”模式才是主旋律

从整个行业来看,不解决货源标准化、冷链物流以及“最后一公里”等一系列问题,有再多的资本也是白白烧掉,因此生鲜电商经过2015年资本寒冬拼杀后,已进入深耕期,在2016年的投资方更为青睐模式较深的品牌。譬如易果生鲜、天天果园都在自建配送团队,壁垒“深”;找冻品网、宋小菜、U掌柜都是在生鲜供应链上入局,切入点“深”;而俺的农场和良食网均拥有生鲜基地,产业链够“深”。本来生活也表示要在今年要改造O2O模式,三条业务线(B2C的本来生活、P2B的本来集市、本来果坊和O2O的本来便利,现已更名为极速达)都与线下深度融合。

3.巨头和产业基金的介入

以往投资生鲜电商的基本都是风险投资机构,基本是抢赛道抢风口,不具备专业性,但现在“大佬”——产业基金来了:易果生鲜的投资方是阿里巴巴和KKR;食行生鲜最新的投资方——毅达资本是江苏高科技投资集团核心企业;天天果园的投资方不明,但此前的投资方是京东;本来生活此轮融资的投资方中有九阳股份,另一投资方中城投资是由南都、万科、华远等全国25个城市55家地产商组成的私募投资管理机构,放眼望去,举目都是产业基金。

2016年对于国内生鲜市场的战略性布局的重要年份,传统商超纷纷开始发力,生鲜电商也重获资本芳心,也将密切关注风口之下的生鲜领域。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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春晓资本副总裁潘金菊:传统夫妻店该如何改造?

“便利店”日渐成为创投圈的高频词汇。便利店生意为何会吸引投资人的目光?便利店该如何改造?而中国何时才会有属于自己的“7-11”?近日,春晓资本投资副总裁潘金菊总结了便利店的那些事。

以下是潘金菊的总结整理:

从资本投入、预期和赛道特点来看,以前便利店不太受资本欢迎。因为它是一个重资产的生意,复制扩张非常慢。

今年,让我惊喜的是资本对新零售市场的关注。无论是巨头还是资本都盯着线下流量入口和业态,观察哪些场景具备足够的升级改造空间。便利店是新零售中大家最关注的一块领域。

便利店为什么会在今年火起来?在我看来,一方面是大家看到了线下流量的价值;另一方面,移动互联网、大数据、移动支付等技术让线下门店迭代出了更多服务,产生了更多可能性。

便利店有三个特点:

第一、它是线下流量入口。对比其它线下业态,便利店用户的消费次数高频且稳定。

第二、它是个通用型销售。通用型销售流量敞口更大,可以卖早点、午餐,也能卖咖啡、纸巾。相比专业的销售场景,便利店能解决丰富的场景需求。用户不管是渴了、饿了还是馋了,都可以在便利店解决需求。

第三、便利店可以演变成为制造型零售商。一个便利店有1000家门店,每个门店都相当于一个渠道。当渠道足够大、形成规模之后,便利店就可以成为上游制造商,在渠道内孵化和扶植新品牌,切品牌和生产环节的利润。在我看来,这是便利店一个非常大的价值点,也是711目前做得最极致的地方。目前711总的SKU中,自有商品占非常大的份额。

680万家夫妻店

 

总体来说,便利店市场分为两大类:一是连锁品牌便利店;二是夫妻店。

数据显示,中国目前有680多万便利店,其中品牌连锁便利店不到10万家。因此,巨大的市场体量,使得很多创业者都盯上了改造夫妻店这个大盘子。

改造夫妻店的核心价值有以下三点:

第一点、门店背后的用户价值,深挖用户价值,深度的用户运营,能提升用户的利润贡献,而不仅仅局限于销售价值。

第二点、便利店链接的巨大网络,可以成为制造型零售的渠道。

第三点、未来便利店将叠加更多服务。便利店是一个具有良好现金流的生意,未来可能可以叠加更多服务进来,比如金融服务。此外,企业可为便利店店主提供进货的金融产品。

在我看来,改造夫妻店并没有想像中容易。少出钱,多赚钱,便利店店主们就愿意跟你合作,但企业想从他们身上挣到钱,难度蛮大的。

目前改造夫妻店的方式有以下两种:

第一、从供货端进行改造。便利店店主进行一站式采购,企业送货到门,为便利店店主提供更好的服务。目前京东、阿里在做,垂直领域的中商惠民、店商互联亦是。

第二、通过信息化技术提升门店效率。阿里闪电购就可为便利店带来线上定单,对应的门店挂天猫小超的招牌。阿里改造的核心就是通过这种方式与夫妻店产生连接,然后渗透改造。

信息化系统从长远看能提升效率,具备一定价值。但在中国竞争市场里,他们能否从便利店店主手里收取软件服务费还是个问题。

如果只为夫妻店供货,双方是种平等的雇佣关系。但企业想去改造它们,把它们变成自己的兵,让便利店主们听指挥,很难!

我们也在研究,便利店这门生意到底难在哪儿?大家都说难在效率最大化、成本低、体验好。但这都是概念,实际上难的是“魔鬼的细节”。它就像一座冰山,你能看到的难点都露在外面了,海面之下很深的一部分你看不到。

研究发现,夫妻店在日本和台湾的演变路径是被品牌连锁便利店收编。当品牌连锁便利店发展到一定规模时,它会通过招安、加盟等方式逐步替换掉夫妻店。目前日本、台湾便利店的市场份额都集中在几个头部品牌。

中国便利店市场的发展阶段与日本有很大差别,京东、阿里和B2B们都希望改造广大的夫妻店,现在还不好说谁最终会胜出。这是一种新模式,还需要时间。

夫妻店演进方向

 

夫妻店的痛点并不是找货,而是销售。便利店业绩好坏由复合型因素决定,譬如针对具体商圈如何选品、商品如何陈列……这是一套复合型运营体系。

便利店的正规军——品牌便利店具备赋能的力量。品牌便利店的竞争在于运营系统,他们可以帮助夫妻店运营和管理。这一点是京东、阿里所不具备的。线下门店的经营非常复杂,与线上经营逻辑不太一样。

中国品牌便利店的格局是区域为王,品牌便利店的仓配体系和商品体系非常完善,它们有能力去开拓当地的B2B业务。

这会带来三点好处:

一、当品牌连锁店覆盖的夫妻店越来越多,它就能从厂商、代理商手里获得更好的价格体系、更高的话语权。

二、品牌便利店扩大商品的配送范围后,单个门店的配送成本就会下降。

三、品牌便利店与夫妻店目前虽然只发生轻度连接,但这会为品牌便利店提高渗透率和建设门店网络打下非常好的基础。

我不太看好纯B2B的供货,因为现在中国标准商品的供销体系非常健全。预包装的商品利润原本就不高,纯B2B想靠交易差来赚钱,空间并不大。B2B只有降低价格,便利店店主才会选择它们。

我更倾向于品牌便利店来切B2B业务,从逻辑上说顺理成章,也更容易实施,但这些品牌便利店也有可能被巨头收购。

目前中国便利店市场的发展格局确实不允许本土品牌慢慢做。第一、它需要借助资本力量;第二、现在各大资本、巨头、互联网创业者都在入局便利店市场。大家的战术、打法要根据新的竞争格局、新对手来调整。

五年可期

 

便利店核心辐射半径是周围500米,走路三五分钟就能到达,这是一个极其讲究城市渗透度的生意业态。当一个便利店品牌在某座城市渗透率足够高时,就会建立竞争壁垒。便利店规模越大,成本优势也就越明显。

目前,中国还没有形成全国性的便利店品牌。这个“中国特色”的形成原因有三点:

第一、便利店本身的商业模式限制扩张速度。

便利店背着一个非常重的壳——仓配,一些日系便利店还有很多鲜食工厂。便利店想要从上海直接跑到北京,难度很大、成本很高。因此,大部分便利店会选择在一个区域慢慢渗透,努力实现效率最大化和成本最低化。

第二、开设一个便利店需要申请三照,这直接影响了一个品牌能不能迅速实现规模化。

第三、中国的便利店需要开放性思维来接受新技术和新理念,这点很重要。新技术、新的参与者会让这个行业更有想像空间。

便利店是一个非常性感的生意。撇开所谓的“延展空间”,中国的空间足够大,现在很多二三线城市还有空白市场。北京的品牌便利店覆盖率虽然还远远不够,但已经陷入了焦土化的竞争。

如果在单个大区域有个强大的“货、仓、配”体系,便利店未来能做的事情就非常多,业务的延展性会很强。譬如办公室无人货架、城市智能售货机、B2B业务等。与此同时,我们也需要耐心和时间,因为壁垒不是一朝一夕建立起来的。

当便利店的门店网络足够大时,譬如达到10万门店,从它覆盖的用户价值、叠加服务,以及延伸的制造型零售来看,它就将是一家非常牛的、大体量公司了。

在中国这个市场格局下,便利店的改造大概需要5年时间。5年后中国的品牌便利店格局将初步形成。

现在是竞争比较激烈的时候,也是整个市场最有机会的时候。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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一米鲜完成1500万美金Pre-B轮融资,出让15%股权

12月1日最新消息,生鲜电商平台“一米鲜”今日被爆出,已获得1500万美金的Pre-B轮融资,投资方为上市公司昆仑万维。据悉,昆仑万维将认购其18518519股A-3系列优先股,获增资后15%的股权,且昆仑集团享有一米鲜股东权利,可提名一位董事。在向一米鲜创始人兼CEO焦岳的求证中得到回复“上周五昆仑发布的公告”,此举表明一米鲜的新一轮融资基本坐实。

据方面消息,此前曾有行业内人士向透露,一米鲜还曾获得过红杉资本独家领投的A轮数百万美金融资。而在不久前,生鲜电商平台每日优鲜也曾宣布获得腾讯领投2亿元B轮融资。

一米鲜成立于2014年11月,隶属于聚鲜(北京)科技有限公司,是国内生鲜O2O垂直领域的创业企业,创始人兼CEO焦岳。自正式成立以来,一米鲜的业务已经覆盖北京、天津、上海、南京、武汉、杭州、深圳等11座城市。

据一米鲜方面提供的最新数据显示,一米鲜女性用户占比达83%,超过55%的用户通过iOS抢购,而在近45%的安卓用户中,三星、小米、OPPO、华为成为主流机型。

在采购环节,一米鲜的渠道占比如下:30%来自产地直采,50%来自知名品牌的主力供应商,剩下20%来自一级批发商。一米鲜目前在北京、上海、深圳广州之间、武汉设置有4个一级大仓,面积在5000—10000平米。在每个城市设有二级仓,也称前置仓,温度在10-15℃,在北京,这样的前置仓有40多个,基本满足了6环内的配送需求。在全国各城市,这样的前置仓共有200多家。一米鲜方面消息称,目前其采用的前置仓快速流转,可以将产品的损耗率降低到1%左右,对于这一数据行业人士表示持怀疑态度。

此前曾对焦岳进行过一次深度专访。根据采访中焦岳的陈述,总结了一米鲜在发展过程中因“市”制宜的制胜招数。

因“市”制宜第一招:从高校逐渐渗透到商圈和社区。焦岳对表述,一米鲜最早立足于高校市场,之所以选择高校市场的原因在于高校的试错成本相对较低,而一米鲜另外一位联合创始人孙鹏也正是从清华大学毕业,其在高校有一定的资源和经验。随着行业的发展以及市场的变化,一米鲜长期深耕的高校市场也遭遇瓶颈,因此将主战场由高校转至商圈和社区。

因“市”制宜第二招:完成从B2C向C2B的转型升级。焦岳表示,未来生鲜O2O市场的走向将会往C2B方向发展,而C2B模式的兴起正是由市场导向决定的。谈到C2B兴起的具体原因,焦岳认为:

1、移动互联网时代,人们对于互联网线上消费有了更多的信任感;

2、广大消费者对于线上购买生鲜水果有了更多的认知;

3、线上支付、线上交易可以无缝对接;

4、C2B模式对于生鲜水果等高损耗、难保存的商品有着巨大的价值。

因“市”制宜第三招:打好“线下自提+自营配送+第三方配送”的组合拳。在采访中聊到一米鲜的配送体系时焦岳向表示,目前一米鲜在物流配送方面采取“线下自提+自营配送+第三方配送”的方式。焦岳认为,在高校、商圈和社区存在不同的客户群体,甚至在不同类型的社区也都会针对性的选择配送方式。焦岳透露,未来一米鲜在校园市场还会坚持自己的线下自提配送,但是在商圈和社区则会进一步加强自建物流团队。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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森马电商,森马战略转型的发动机?

森马触网较晚,然而自2012年成立以来,森马电商成绩一直亮眼。用森马电商总经理邵飞春的话来说:森马电商是森马战略转型的发动机。

10月30日晚间,森马2017年第三季度报告称:森马三季度业绩进入调整,收入36.1亿元,同比增长11.2%,归母净利润4.8亿元,同比下滑2.3%。森马方面表示,由于2017年加大了研发投入,提升了人员薪酬,以及电商业务的发展,导致了公司费用的大幅增加。而也有媒体报道称:自9月以来,森马电商关闭京东平台影响了收入规模。

森马不是2017年唯一在双十一档口退出的服饰品牌。每逢618、双十一等电商促销节,平台之间的竞争就愈演愈烈。而今年,电商平台对服装品牌的资源争夺战已经上演。截至目前,已有近40多个国内、外知名服装品牌官方旗舰店撤出京东。

据悉,森马9月关闭京东渠道,粗略估算对全年有近5亿元的营收影响,同时带来库存压力。此外,森马电商业务不断加大投入,斥资3.4亿元投资建设浙江森马电子商务产业园等,致使利润短期内受到影响。

但长期来看,电商平台调整阵痛期后,增长动力不变。

电商助力森马逆流而上

2016年可以说是森马服饰近年来发展的高峰。2016年,森马服饰突破百亿大关,总营收为106.67亿元人民币,与拉夏贝尔共同进入国内服饰品牌的“百亿俱乐部”,这份名单中还包括海澜之家、安踏、雅戈尔、百丽国际等品牌。

森马的逆流而上与其积极转型有很大关系。避开与国外快时尚品牌的正面交锋,森马在电商和童装领域重新开疆拓土,其中,森马电商一度表现不俗。

森马电商成立于2012年,5年内迅速发展并成为森马服饰业绩新的增长点。2016年,森马服饰的电商业务同比增长超过80%,线上收入达到32亿元。当年天猫双11,森马销售额约为6.5亿元,列天猫童装品类第一,休闲装品类第二。

和很多传统线下品牌不同,森马电商成立伊始,起点就很高,以独立子公司形式存在,并将公司地点选在了互联网公司较为密集的杭州。森马电商总经理邵飞春曾不止一次向《中国企业家》表示:“森马电商在森马战略转型的过程中,一直是发动机一样的存在。”

大体来说,森马电商可分为三大发展阶段。

森马上市以来便呈现疲软势态,彼时,“去库存”成为森马、甚至是整个国产快时尚品牌的主旋律。2012年,森马电商应运而生,电商渠道的开拓,也成为了森马消耗库存的主要战场。起初,森马电商的发展曾受到一定的阻力。邵飞春告诉《中国企业家》,传统企业向互联网转型,最大的障碍还是思想意识的改变。

据邵飞春回顾,2012年至2013年,整个行业谈的最多的还是线上、线下的冲突,而森马主要是加盟体系,做电商在一定程度上会影响原有代理商的利益。“但我们当时的逻辑却异常清晰,消费者在哪里我们就要去哪里,必须通过线上、线下的互补把蛋糕做大。”

与新兴的线上品牌不同,森马触网时已形成了一定的品牌效应。2012年至2013年,森马电商以略高于公司成本的价格销售过季产品,较高的性价比快速打开局面,迅速在第三方电商平台积累了长期稳定的用户群体。也正是在这一阶段,森马进行了一系列改革调整:去库存、关闭不盈利门店、调整产品线,短期举措很有所体现,2013年,森马整体品牌已实现恢复性增长。

2014年开始,森马进入了品牌升级的阶段,并提出了“大森马”的概念,除在第三方平台销售过季产品外,也同时在线上推出新品,在年龄段、品类上都进行了扩展,不仅仅有服饰,还增加了箱包、鞋帽、内衣等等,与公司线下业务相互补充并迅速融合。

在邵飞春看来,目前,森马电商已进入向时尚内容运营平台转型的第三个阶段。邵飞春告诉《中国企业家》:“从2016年开始,我们希望能够借助森马的供应链,对时尚内容进行整合,向消费者提供更好的时尚产品。”

流量投入能否维持较高增长?

转型意味着新的变革,对于森马电商来讲,一切还处于起步阶段。2015年双十一后,邵飞春曾向森马电商内部员工发出名为《向优衣库学习致敬》的总结信。彼时的森马在天猫的表现与小米、华为等大品牌并列排名全网第17名,同时,巴拉巴拉已成为童装品牌销售冠军,但邵飞春依旧表示“整体还需要向优衣库学习”。

在采访过程中,邵飞春仍将Zara、优衣库比喻为“神一样的对手”,而在不久前,优衣库更是提出了要全面进入“2.0时代”。据悉,优衣库推出新战略“优智双十一”即“智慧优生活,聪明新消费”的理念。一方面强调产品的高品质和高性价比,另一方面强调线上、线下的产品同步。

产品同步主要表现在两方面。

第一:线上下单,线下跨区域跨门店提货。消费者通过网上下单后,可选择在全国范围内任一门店提货,门店可最快在24小时内备货完成。

其二:优衣库在门店端为消费者提供个性化的服务。例如消费者可以根据试穿体验,更换产品的尺寸、颜色等,还可免费修改裤长。

可以看出,与以往双十一简单粗暴冲击销售量的策略不同,优衣库将重点放在了提升品质与消费体验上。

森马也于2016年推出了智能客服机器人,希望通过这些细节的优化,改善消费体验。然而与优衣库不同,森马或将更多精力投入到“构建时尚运营平台”之上,以更好对双十一进行预热,更好的打造品牌效应。

2016年,森马在电商领域推出互联网新品牌并推出时尚合伙人计划,利用现有的产品、供应链等方面的资源优势与时尚合伙人个性化的粉丝运营能力相对接,将森马电商业务打造成集聚内容、产品、品牌的平台,满足消费者不断变化的消费需求。同年9月底,“欧阳娜娜的奇幻狂想曲”女装联名系列和“萌潮来袭”S-Robots潮牌系列在聚划算平台首发,实现超过5000万销售额。

而随着直播、网红达人等新的营销模式的出现,森马也推出“森马Live”内容导购频道,阶段性的推出明星周边福利。据悉,在去年森马双十一的爆款清单中,50%都是明星及合伙人同款产品,其中有1款明星同款羽绒服当天销售超过7.6万件。

今年已是森马的第六年双十一,对于邵飞春来说,每年的双十一都是森马电商团队的练兵场,能够让森马在电商的整个环节里去突破更多的瓶颈。据介绍,森马2016年双十一曾达到6.5亿的佳绩,同比2015年增长60%。

目前,森马线上增速仍超过50%,因9月关闭京东渠道,带来一定的库存与短期利润压力。据悉,森马电商平台将持续加大流量投入,借助网红流量,加强品牌影响力,预计未来线上仍维持较高增长。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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