扬言不上市的娃哈哈要食言?宗庆后之女宗馥莉欲吞下中国糖果

“亚洲十大年轻富豪”、“娃哈哈帝国公主”、“宏胜饮料集团总裁”等诸多称谓都集中在娃哈哈集团董事长宗庆后唯一的独生女儿宗馥莉身上。在诸多光环之下,宗馥莉的一举一动都在业内格外引人关注。

3月31日,在港上市公司中国糖果发布一则与潜在买家订立收购意向书的公告,公告内容直指的神秘潜在买家便是宗馥莉旗下子公司恒枫食品科技有限公司。对于外界传闻,宏胜集团内部人士向华夏时报记者透露,宗馥莉表现出一贯的淡定态度称“我知道了”。但对于是否能够收购成功,以及为何收购中国糖果,收购之后如何整合等诸多问题目前还没有答案。

上市有难度

如果此次收购中国糖果成功,那这将是宏胜集团成立以来的首次重大收购。而对一家上市公司的收购,不免引起外界对宏胜集团是否要借壳上市的猜测。

在上述消息传出后,4月3日,中国糖果复牌后即获股价狂涨,最多升78%,收市升75.5%,成交量增至4.78亿股,涉资1.32亿元。

华夏时报通过查阅公告内容看到,中国糖果表示,主要股东嘉庆及Noble

  Core与潜在买家宗馥莉订立意向书,宗馥莉拟收购公司共26.01%权益,及作出可能自愿要约,以收购公司不少于50%投票权,收购及自愿要约价格将基于宗馥莉进行的尽职审查厘定。按中国糖果4月6日收报0.295元计算,26.01%股权市值约为1亿元。不过,宗馥莉并未具体提出收购价。

虽然中国糖果已经发布公告说明潜在买家是宗馥莉旗下子公司,但是宏胜集团相关负责人在接受华夏时报记者采访时表示,目前还没有接到相关收购的通知。

众所周知,宏胜集团的母公司娃哈哈是中国最大食品饮料生产企业,但其业务从来没有登陆股票市场,此次宗馥莉购买香港上市公司股权,被不少市场人士看成是娃哈哈向上市迈出的第一步。但是值得注意的是,此前,宗庆后曾公开表示,娃哈哈不上市。

据了解,娃哈哈创立于1987年,从一个校办企业经销部发展成为今天多元化的娃哈哈集团,凭借几代销售额惊人的产品成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。如今,娃哈哈拥有总资产300亿元,股东超过15000人。

作为曾经的中国首富,宗庆后所领导的娃哈哈集团是一家没有上市的企业。宗庆后曾表示娃哈哈不差钱,没有通过上市融资的需要。“我们有100亿的现金”,“上市企业造假多了去了”,宗庆后觉得目前娃哈哈虽没有上市,公司治理水平远高于一些上市企业。

但据业内人士分析,娃哈哈不上市却另有隐情。现金流充沛固然是原因之一,但同时股东较多也给娃哈哈的上市带来了难度。

据悉,国内上市股东数量限制在200人以内,而且是要追溯到自然人,比如娃哈哈15000个股东,组建一家公司参股娃哈哈,还是要按照15000名股东计算,这是中国证监会核准企业上市的一条红线,很多家企业都被卡在这条红线外。如果娃哈哈要上市,首先要解决目前的股东过多的困境,娃哈哈需要重新成立一家股东数量在200人以内的新公司。

而此次市场传言,娃哈哈借股东结构相对简单的子公司宏胜集团之手实现上市,也成为了一种可能。

首次重大并购

关于这次对中国糖果的收购消息,不得不提到核心人物宗馥莉。

宗馥莉首次独立正式亮相,是2014年在向浙江大学教育基金会捐赠7000万元,设立“浙江大学馥莉食品研究院教育基金”的仪式上。在仪式上,她全程跟踪参与研究员课程设置、研究课程和方向制定,她说:“我要对我每一笔钱的流向和用途都清楚。”

这也验证了外界对这位“富二代”不同的印象,宗馥莉是位有自己独立见解的青年企业家。有知情人士透露,因为其个人长期在国外接受教育,与其父亲的家族式管理不同,她的管理思维更加倾向于职业化及制度化。

在娃哈哈,有市场传言称,宗馥莉被称为“公主”,由于宗馥莉是宗庆后唯一的女儿,外界顺理成章地将她看做是“娃哈哈帝国”的“钦定”接班人。

要知道,娃哈哈这个帝国在最鼎盛时期曾一度达到700多亿元的营收,直到2015年这个神话才被打破,营业收入直接下降了200多亿元。

娃哈哈怎么了?这是外界对娃哈哈业绩突然下滑的纷纷疑问,当时娃哈哈给出的解释是将宏胜集团分拆导致。但据宏胜集团内部人士透露,该集团在2016年实现营收70多亿元。这样从整体看来,娃哈哈自身的营收下降是毋庸置疑的。

其实,娃哈哈最近的境况也反映了整个快消品市场不景气。根据国家统计局数据,2015年前三季度,全国软饮料销售量约为1.3亿吨,同比增长仅4%。2014年,这一数据增长率为13%。而在2001——2011年,全国软饮料销售量的年平均增长率曾超过20%。

资料显示,这次对中国糖果的意向收购方宏胜饮料集团有限公司成立于2003年,是一家专注于食品饮料行业的全产业链产品及服务提供商,其主营业务包括食品饮料生产、食品饮料产业链业务(特色食源研究与食品配料研发生产、食品饮料装备制造及工艺创新、产品包装方案设计研发及应用等)、国际市场开拓和国际并购等四大板块。2014年,集团实现营业收入101亿元。

从上述履历中可以看出,宗馥莉已经逐渐拥有了自己的“小王国”。这次对中国糖果的出手也是一次独立的战役。如何制定作战策略,如何整合战果让外界对宗馥莉充满期待。


 

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无人零售是省下了成本还是少赚了钱?

Amazon Go的出现一石激起千层浪,让人们对零售产业有了新的想象-自动化所有店内体验,完全不/或是极少化使用人力。为了维持自身的竞争优势,许多零售业者开始朝“无人商店”的愿景做打算。然而浪潮总是一波接着一波,零售产业将会不断改变,创新与落地实行新策略已是老生常谈,在门店不断科技化的同时,哪些科技还只是概念?哪些应该尽速落地?万事达卡子公司APT亚太暨大中华区负责人李展宏指出,唯有能快速试错、调整,并以数据为决策依规小步快跑,才能快速响应消费者最真切的需求。

无人商店VS实体零售:降成本与挖价值的战争

 

人力成本是中国零售业者的痛点,虽然目前只有10%的占比,但节节高升的工资,使无人商店成为备具吸引力的概念;然而,无人商店仍有其风险。李展宏指出,“高门坎的技术要求与大量前期的资本投入,都会让只是一头热栽入无人商店战场的零售业者吃到苦头。”

透过长期与国内外领先零售企业的合作,李展宏指出,实体零售的人力成本虽然越来越高,但若能提供传统商品销售以外的服务(例如小额理财、票券购买等),从顾客身上挖掘出更多价值,将”店员”变为顾客体验与加值服务的中心,其实却能带来更高的效益。李展宏援引APT与经济学人智库(Economist Intelligence Unit,EIU)即将共同发布的报告(预计将于十月初发布):

“对实体零售店来说,透过对顾客的加值服务,凸显与无人商店或是电商的不同之处,可能才是最能增加利润的做法。”

李展宏举例,”一家日本业者就因提供礼品包装服务,就成功刺激店内人潮的增长。而礼品包装这种客制化服务目前仍难以机器自动化取代”。这就显示虽然自动化设施与服务在中国越趋广泛,但”人”所产生的体验却是让门店与众不同的重要因素。

报告中指出,与其单纯拼”折扣战”,不如更加专注于”价值战”,让到店购物成为良好的体验。此外,企业也该妥善运用会员计划与从各个管道获取的数据,透过严谨的实验与分析,让重大决策都有数据支持,而非只是靠过去经验和拍脑袋进行决策。

实体零售该如何挖掘顾客价值

 

对于连锁零售商来说,打”价值战”代表业者必须提供顾客独特的商品,与机器无法取代的服务,以强化整体的店内体验。有些便利店业者提供店员手冲咖啡的服务,以响应消费者对现煮咖啡日益增长的需求,此举措不只为门店带来人潮,更加深人与人间的连结,使顾客享受沉浸式的店内体验,无庸置疑地,这并非机器能取代。事实上,店内员工所提供的差异化产品与服务,能提高单价,驱动平均顾客交易量的增长。而相对于无人商店,传统夫妻店或是小区超市有离家近的优势,又具人情味,如果能在人情味之外提供进一步的服务,顾客会更愿意多花一点钱,在离家近的地方享受到好的购物体验。就像阿里前CEO卫哲文章中所提到的,人不应该是”成本”,而是”投资”

实体零售的店员也可以透过使用机器,提供顾客超出一般想象中所能提供的服务,例如服饰店员可以透过机器,及时辨认出顾客的身分,并推荐合适的洋装。或是卖场透过追踪顾客在店内的足迹,调整人力配置,确保每个顾客都能迅速找到服务的店员。

利用面对面的服务,不只能提升顾客忠诚度,也能在服务的过程中,提高交叉销售的机会。例如,便利店在顾客领取代收快递包裹,店员便能顺势提供相关服务,如提供现做手摇饮料,甚至提供旅游保险。

然而,打价值战往往也伴随着成本的增加,提供手冲咖啡,礼品包装服务表示企业必须在人力上挹注相当的投资,包含了额外的员工训练,甚至是招聘等。在资本上的投资也不可避免,业者必须翻新柜台,为手冲咖啡,礼品包装增设空间。”企业必须在各个门店中推出合适的服务,而不是草率地在每个门店都推出同样的服务,”李展宏揭示了价值战成功的关键所在,”在人来人往的门店推出快递代收服务,可能就会拖慢结账流程,造成顾客不满。价值战的目标是提高顾客满意度,进而增加企业利润,但发展方向错误的话,可能适得其反。”

无人商店风口下的难题

 

对于那些较倾向自动化服务,追求无人商店概念的业者来说,由于前期的技术研发成本投入相当高,发展方向错误可能带来的损害可能更为庞大。李展宏分析,要确保自动化,无人化的店内服务能确实运行,至少需要在以下三个领域的技术支持:

顾客辨识(判别谁执行了交易行为的方法)

商品辨识(判别顾客买了什么商品的方法)

付款机制

在顾客辨识领域,iPhone X的面部辨识解锁功能,让生物特征识别技术在国外又再次被推上了风口。而在国内,某些零售业者,如快猫,使用指纹生物辨识系统来确认顾客身分,阿里巴巴则使用面部辨识科技判别顾客。这两大科技的应用,使业者在没有员工监视的状况下,也能防范店内偷窃的行为。然而,这些投资十分昂贵,而且安全性仍然有疑虑。指纹生物识别技术较易被破解,面部辨识技术虽然安全性较高,但因为数据存取于云端,不同于iPhone X储存于本机端,要在短时间内完成大量正确辨识,技术门坎更高。企业必须在所有连锁门店广泛实施举措前,评估这项创新举措是否值得。

同样的思量也见于无人商店的付款机制当中,若顾客不愿将电子货币包与门店数据绑定,以达成自动辨识顾客及扣款,那么业者就必须仰赖移动支付客户端或第三方服务,才能使顾客完成付款。在国内,因为移动支付的普及,付款机制可能不是太大的麻烦,但对于外国零售业者来说,光是要让顾客愿意使用移动支付,可能又要花另外一大笔预算。而为了在结算程中辨识商品,业者可能必须引进RFID(射频识别)系统或是发展图像辨识系统,制作RFID的卷标是一大笔无可避免的开销,而图像辨识系统则又牵扯到技术问题与高昂的云计算费用。

就算这些困难都能克服,无人零售还是面临了一个最大的问题-“没有弹性”。举例来说,天气因素就是一个问题,早前一家无人商店险些吃上官司,原因是热天下小吃变质。”在一般便利店中,只需店员巡视一下就能排除的问题,最后却让业者必须得加装空调才能解决,”李展宏说,”而在冬天,许多北方城市可能又会需要每小时铲雪,这又是一个无人商店无法克服的痛点。”最近掀起”千团大战”的办公室零售领域也面对同样难题,即使顾客可以自行消费,但品管、困难排除、甚至到补货,都还是需要人工解决

别成为站在风口上摔死的猪

 

无人商店概念在零售业掀起炫风,不过企业必须小心谨慎,不为炒作所影响。企业须建置健全的数据决策流程,以快速且精准地掌握举措带来的效益是否高过所投资的成本。无论是要实现无人商店,抑或增强传统门店体验,决策者皆必须在正确的数据分析基础上评估新举措是否能整体财务上带来正面的影响,而非只是老板拍脑袋,或是各部门比拳头。

企业能藉由商业实验,在广泛施行举措前先小规模地在门店上进行测试,判断成效,进而探索举措之中哪部分最有效,又该如何进一步优化举措。由于此分析方法针对特定门店实施举措,并将成果与具有相似特性的对照组门店进行比较,因此能进而判断举措所带来的真实影响为何

举例而言,在广泛导入礼品包装服务前,零售商可针对特定门店进行测试与实验对照分析。一家日本业者就因此发现礼品包装的投资报酬率显着,因其带来店内人潮的增长,也促进了交叉销售的成果。即使承担了更多的员工训练成本与增设礼品包装台时所需的资本支出,也无伤大雅。

创新成功,要在对的时间、地点、用对的做法

 

导入科学化的分析计划不止帮助业者判别举措的真实价值。在现实世界中,许多好点子不能落地,不是因为技术困难,而是因为没有在对的时间、地点,使用对的做法。历史上已有太多例子-先想到创新点子的企业因为错误的决策,而将江山拱手让人。诺基亚比苹果更快研发出智慧手机,但因为各部门间的利益冲突,害怕将冲击诺基亚在功能手机的市占率,智能手机连测试上市也没做就被束之高阁。诺基亚最后落得出售手机部门的下场。

拥有在组织内部建置最佳实验流程的能力,并透过一系列的商业实验,才能最正确地做出决策。在公司组织内部发展以数据为依归的创新文化,将使零售业者能更精准地投资在能真实驱动获利的新科技或举措上。


 

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重获资本芳心,2016年1-6月生鲜电商融资汇总

资本热捧、烧钱大战、资本寒冬、死亡名单……这几个关键词贯穿了生鲜电商的2015年,简直可以用跌宕起伏来形容。2016年资本市场对生鲜市场态度如何,对上半年生鲜电商的融资情况进行了盘点,具体如下:

:2016年1-6月生鲜电商融资信息汇总

数据分析:

1. 2016上半年度不完全统计发生25家生鲜电商企业共26起融资事件;

2.轮次分析:种子轮/天使轮7起,占26.9%,融资金额为100万人民币至数百万人民币不等;Pre-A/A/A+轮9起,占34.6%,融资金额为1000万人民币至1.5亿美元不等;B/B+轮3起,占11.5%,融资金额为数千万美元;C/C+轮3起,占11.5%,融资金额为2.49亿人民币至2.8亿美元不等;D轮2起,占7.7%,融资金额为1亿至2亿美元;其他2起,占7.7%,融资金额为数千万人民币

3. 已知超1000万美元的融资有11家:宋小菜(A/A+轮,共计约1.9亿人民币)、盒马鲜生(A轮,1.5美元)、两鲜网(A轮,2000万美元)、易果生鲜(C轮,据估计在2.4-2.8亿美元之间)、U掌柜(B轮,3000万美元)、天天果园(D轮,超1亿美元)、食行生鲜(C轮,2.49亿人民币)、每日优鲜(B+轮,2.3亿人民币)、本来生活(C/C+轮,1.17亿美元)、优食管家(B轮,数千万美元)、美菜网(D轮,2亿美元)。

解读:

据《中国农产品电子商务发展报告》统计,全国生鲜电商只有1%实现了盈利,4%盈亏持平,88%略亏,7%巨亏,但是遭遇内忧外患的生鲜电商在2016年上半年度并未成为资本“弃儿”,反而资本待生鲜还如“初恋”一般,重获只谈利益的资本市场的宠爱。对此也进行了解读:

1. 生鲜消费频次高,市场体量大

据权威机构艾瑞发布《2016中国生鲜电商行业研究报告》,2015年中国农产品交易规模达4.8万亿元,同比增长24.8%,预计到2018年可达11.2万亿元,生鲜市场已然成为下一个风口。而生鲜电商2015年交易规模达497.1亿元,同比增长80.8%,预计到2018年可达2365.8亿元。而生鲜电商的交易量仅占整个农产品交易规模的1%,发展潜力巨大,随着城市居民对农产品消费已从追求安全趋向于追求品质,生鲜电商获得持续发展的源动力,因此资本方不愿意也不可能放弃这块大蛋糕。

2. “深”模式才是主旋律

从整个行业来看,不解决货源标准化、冷链物流以及“最后一公里”等一系列问题,有再多的资本也是白白烧掉,因此生鲜电商经过2015年资本寒冬拼杀后,已进入深耕期,在2016年的投资方更为青睐模式较深的品牌。譬如易果生鲜、天天果园都在自建配送团队,壁垒“深”;找冻品网、宋小菜、U掌柜都是在生鲜供应链上入局,切入点“深”;而俺的农场和良食网均拥有生鲜基地,产业链够“深”。本来生活也表示要在今年要改造O2O模式,三条业务线(B2C的本来生活、P2B的本来集市、本来果坊和O2O的本来便利,现已更名为极速达)都与线下深度融合。

3.巨头和产业基金的介入

以往投资生鲜电商的基本都是风险投资机构,基本是抢赛道抢风口,不具备专业性,但现在“大佬”——产业基金来了:易果生鲜的投资方是阿里巴巴和KKR;食行生鲜最新的投资方——毅达资本是江苏高科技投资集团核心企业;天天果园的投资方不明,但此前的投资方是京东;本来生活此轮融资的投资方中有九阳股份,另一投资方中城投资是由南都、万科、华远等全国25个城市55家地产商组成的私募投资管理机构,放眼望去,举目都是产业基金。

2016年对于国内生鲜市场的战略性布局的重要年份,传统商超纷纷开始发力,生鲜电商也重获资本芳心,也将密切关注风口之下的生鲜领域。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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春晓资本副总裁潘金菊:传统夫妻店该如何改造?

“便利店”日渐成为创投圈的高频词汇。便利店生意为何会吸引投资人的目光?便利店该如何改造?而中国何时才会有属于自己的“7-11”?近日,春晓资本投资副总裁潘金菊总结了便利店的那些事。

以下是潘金菊的总结整理:

从资本投入、预期和赛道特点来看,以前便利店不太受资本欢迎。因为它是一个重资产的生意,复制扩张非常慢。

今年,让我惊喜的是资本对新零售市场的关注。无论是巨头还是资本都盯着线下流量入口和业态,观察哪些场景具备足够的升级改造空间。便利店是新零售中大家最关注的一块领域。

便利店为什么会在今年火起来?在我看来,一方面是大家看到了线下流量的价值;另一方面,移动互联网、大数据、移动支付等技术让线下门店迭代出了更多服务,产生了更多可能性。

便利店有三个特点:

第一、它是线下流量入口。对比其它线下业态,便利店用户的消费次数高频且稳定。

第二、它是个通用型销售。通用型销售流量敞口更大,可以卖早点、午餐,也能卖咖啡、纸巾。相比专业的销售场景,便利店能解决丰富的场景需求。用户不管是渴了、饿了还是馋了,都可以在便利店解决需求。

第三、便利店可以演变成为制造型零售商。一个便利店有1000家门店,每个门店都相当于一个渠道。当渠道足够大、形成规模之后,便利店就可以成为上游制造商,在渠道内孵化和扶植新品牌,切品牌和生产环节的利润。在我看来,这是便利店一个非常大的价值点,也是711目前做得最极致的地方。目前711总的SKU中,自有商品占非常大的份额。

680万家夫妻店

 

总体来说,便利店市场分为两大类:一是连锁品牌便利店;二是夫妻店。

数据显示,中国目前有680多万便利店,其中品牌连锁便利店不到10万家。因此,巨大的市场体量,使得很多创业者都盯上了改造夫妻店这个大盘子。

改造夫妻店的核心价值有以下三点:

第一点、门店背后的用户价值,深挖用户价值,深度的用户运营,能提升用户的利润贡献,而不仅仅局限于销售价值。

第二点、便利店链接的巨大网络,可以成为制造型零售的渠道。

第三点、未来便利店将叠加更多服务。便利店是一个具有良好现金流的生意,未来可能可以叠加更多服务进来,比如金融服务。此外,企业可为便利店店主提供进货的金融产品。

在我看来,改造夫妻店并没有想像中容易。少出钱,多赚钱,便利店店主们就愿意跟你合作,但企业想从他们身上挣到钱,难度蛮大的。

目前改造夫妻店的方式有以下两种:

第一、从供货端进行改造。便利店店主进行一站式采购,企业送货到门,为便利店店主提供更好的服务。目前京东、阿里在做,垂直领域的中商惠民、店商互联亦是。

第二、通过信息化技术提升门店效率。阿里闪电购就可为便利店带来线上定单,对应的门店挂天猫小超的招牌。阿里改造的核心就是通过这种方式与夫妻店产生连接,然后渗透改造。

信息化系统从长远看能提升效率,具备一定价值。但在中国竞争市场里,他们能否从便利店店主手里收取软件服务费还是个问题。

如果只为夫妻店供货,双方是种平等的雇佣关系。但企业想去改造它们,把它们变成自己的兵,让便利店主们听指挥,很难!

我们也在研究,便利店这门生意到底难在哪儿?大家都说难在效率最大化、成本低、体验好。但这都是概念,实际上难的是“魔鬼的细节”。它就像一座冰山,你能看到的难点都露在外面了,海面之下很深的一部分你看不到。

研究发现,夫妻店在日本和台湾的演变路径是被品牌连锁便利店收编。当品牌连锁便利店发展到一定规模时,它会通过招安、加盟等方式逐步替换掉夫妻店。目前日本、台湾便利店的市场份额都集中在几个头部品牌。

中国便利店市场的发展阶段与日本有很大差别,京东、阿里和B2B们都希望改造广大的夫妻店,现在还不好说谁最终会胜出。这是一种新模式,还需要时间。

夫妻店演进方向

 

夫妻店的痛点并不是找货,而是销售。便利店业绩好坏由复合型因素决定,譬如针对具体商圈如何选品、商品如何陈列……这是一套复合型运营体系。

便利店的正规军——品牌便利店具备赋能的力量。品牌便利店的竞争在于运营系统,他们可以帮助夫妻店运营和管理。这一点是京东、阿里所不具备的。线下门店的经营非常复杂,与线上经营逻辑不太一样。

中国品牌便利店的格局是区域为王,品牌便利店的仓配体系和商品体系非常完善,它们有能力去开拓当地的B2B业务。

这会带来三点好处:

一、当品牌连锁店覆盖的夫妻店越来越多,它就能从厂商、代理商手里获得更好的价格体系、更高的话语权。

二、品牌便利店扩大商品的配送范围后,单个门店的配送成本就会下降。

三、品牌便利店与夫妻店目前虽然只发生轻度连接,但这会为品牌便利店提高渗透率和建设门店网络打下非常好的基础。

我不太看好纯B2B的供货,因为现在中国标准商品的供销体系非常健全。预包装的商品利润原本就不高,纯B2B想靠交易差来赚钱,空间并不大。B2B只有降低价格,便利店店主才会选择它们。

我更倾向于品牌便利店来切B2B业务,从逻辑上说顺理成章,也更容易实施,但这些品牌便利店也有可能被巨头收购。

目前中国便利店市场的发展格局确实不允许本土品牌慢慢做。第一、它需要借助资本力量;第二、现在各大资本、巨头、互联网创业者都在入局便利店市场。大家的战术、打法要根据新的竞争格局、新对手来调整。

五年可期

 

便利店核心辐射半径是周围500米,走路三五分钟就能到达,这是一个极其讲究城市渗透度的生意业态。当一个便利店品牌在某座城市渗透率足够高时,就会建立竞争壁垒。便利店规模越大,成本优势也就越明显。

目前,中国还没有形成全国性的便利店品牌。这个“中国特色”的形成原因有三点:

第一、便利店本身的商业模式限制扩张速度。

便利店背着一个非常重的壳——仓配,一些日系便利店还有很多鲜食工厂。便利店想要从上海直接跑到北京,难度很大、成本很高。因此,大部分便利店会选择在一个区域慢慢渗透,努力实现效率最大化和成本最低化。

第二、开设一个便利店需要申请三照,这直接影响了一个品牌能不能迅速实现规模化。

第三、中国的便利店需要开放性思维来接受新技术和新理念,这点很重要。新技术、新的参与者会让这个行业更有想像空间。

便利店是一个非常性感的生意。撇开所谓的“延展空间”,中国的空间足够大,现在很多二三线城市还有空白市场。北京的品牌便利店覆盖率虽然还远远不够,但已经陷入了焦土化的竞争。

如果在单个大区域有个强大的“货、仓、配”体系,便利店未来能做的事情就非常多,业务的延展性会很强。譬如办公室无人货架、城市智能售货机、B2B业务等。与此同时,我们也需要耐心和时间,因为壁垒不是一朝一夕建立起来的。

当便利店的门店网络足够大时,譬如达到10万门店,从它覆盖的用户价值、叠加服务,以及延伸的制造型零售来看,它就将是一家非常牛的、大体量公司了。

在中国这个市场格局下,便利店的改造大概需要5年时间。5年后中国的品牌便利店格局将初步形成。

现在是竞争比较激烈的时候,也是整个市场最有机会的时候。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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一米鲜完成1500万美金Pre-B轮融资,出让15%股权

12月1日最新消息,生鲜电商平台“一米鲜”今日被爆出,已获得1500万美金的Pre-B轮融资,投资方为上市公司昆仑万维。据悉,昆仑万维将认购其18518519股A-3系列优先股,获增资后15%的股权,且昆仑集团享有一米鲜股东权利,可提名一位董事。在向一米鲜创始人兼CEO焦岳的求证中得到回复“上周五昆仑发布的公告”,此举表明一米鲜的新一轮融资基本坐实。

据方面消息,此前曾有行业内人士向透露,一米鲜还曾获得过红杉资本独家领投的A轮数百万美金融资。而在不久前,生鲜电商平台每日优鲜也曾宣布获得腾讯领投2亿元B轮融资。

一米鲜成立于2014年11月,隶属于聚鲜(北京)科技有限公司,是国内生鲜O2O垂直领域的创业企业,创始人兼CEO焦岳。自正式成立以来,一米鲜的业务已经覆盖北京、天津、上海、南京、武汉、杭州、深圳等11座城市。

据一米鲜方面提供的最新数据显示,一米鲜女性用户占比达83%,超过55%的用户通过iOS抢购,而在近45%的安卓用户中,三星、小米、OPPO、华为成为主流机型。

在采购环节,一米鲜的渠道占比如下:30%来自产地直采,50%来自知名品牌的主力供应商,剩下20%来自一级批发商。一米鲜目前在北京、上海、深圳广州之间、武汉设置有4个一级大仓,面积在5000—10000平米。在每个城市设有二级仓,也称前置仓,温度在10-15℃,在北京,这样的前置仓有40多个,基本满足了6环内的配送需求。在全国各城市,这样的前置仓共有200多家。一米鲜方面消息称,目前其采用的前置仓快速流转,可以将产品的损耗率降低到1%左右,对于这一数据行业人士表示持怀疑态度。

此前曾对焦岳进行过一次深度专访。根据采访中焦岳的陈述,总结了一米鲜在发展过程中因“市”制宜的制胜招数。

因“市”制宜第一招:从高校逐渐渗透到商圈和社区。焦岳对表述,一米鲜最早立足于高校市场,之所以选择高校市场的原因在于高校的试错成本相对较低,而一米鲜另外一位联合创始人孙鹏也正是从清华大学毕业,其在高校有一定的资源和经验。随着行业的发展以及市场的变化,一米鲜长期深耕的高校市场也遭遇瓶颈,因此将主战场由高校转至商圈和社区。

因“市”制宜第二招:完成从B2C向C2B的转型升级。焦岳表示,未来生鲜O2O市场的走向将会往C2B方向发展,而C2B模式的兴起正是由市场导向决定的。谈到C2B兴起的具体原因,焦岳认为:

1、移动互联网时代,人们对于互联网线上消费有了更多的信任感;

2、广大消费者对于线上购买生鲜水果有了更多的认知;

3、线上支付、线上交易可以无缝对接;

4、C2B模式对于生鲜水果等高损耗、难保存的商品有着巨大的价值。

因“市”制宜第三招:打好“线下自提+自营配送+第三方配送”的组合拳。在采访中聊到一米鲜的配送体系时焦岳向表示,目前一米鲜在物流配送方面采取“线下自提+自营配送+第三方配送”的方式。焦岳认为,在高校、商圈和社区存在不同的客户群体,甚至在不同类型的社区也都会针对性的选择配送方式。焦岳透露,未来一米鲜在校园市场还会坚持自己的线下自提配送,但是在商圈和社区则会进一步加强自建物流团队。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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森马电商,森马战略转型的发动机?

森马触网较晚,然而自2012年成立以来,森马电商成绩一直亮眼。用森马电商总经理邵飞春的话来说:森马电商是森马战略转型的发动机。

10月30日晚间,森马2017年第三季度报告称:森马三季度业绩进入调整,收入36.1亿元,同比增长11.2%,归母净利润4.8亿元,同比下滑2.3%。森马方面表示,由于2017年加大了研发投入,提升了人员薪酬,以及电商业务的发展,导致了公司费用的大幅增加。而也有媒体报道称:自9月以来,森马电商关闭京东平台影响了收入规模。

森马不是2017年唯一在双十一档口退出的服饰品牌。每逢618、双十一等电商促销节,平台之间的竞争就愈演愈烈。而今年,电商平台对服装品牌的资源争夺战已经上演。截至目前,已有近40多个国内、外知名服装品牌官方旗舰店撤出京东。

据悉,森马9月关闭京东渠道,粗略估算对全年有近5亿元的营收影响,同时带来库存压力。此外,森马电商业务不断加大投入,斥资3.4亿元投资建设浙江森马电子商务产业园等,致使利润短期内受到影响。

但长期来看,电商平台调整阵痛期后,增长动力不变。

电商助力森马逆流而上

2016年可以说是森马服饰近年来发展的高峰。2016年,森马服饰突破百亿大关,总营收为106.67亿元人民币,与拉夏贝尔共同进入国内服饰品牌的“百亿俱乐部”,这份名单中还包括海澜之家、安踏、雅戈尔、百丽国际等品牌。

森马的逆流而上与其积极转型有很大关系。避开与国外快时尚品牌的正面交锋,森马在电商和童装领域重新开疆拓土,其中,森马电商一度表现不俗。

森马电商成立于2012年,5年内迅速发展并成为森马服饰业绩新的增长点。2016年,森马服饰的电商业务同比增长超过80%,线上收入达到32亿元。当年天猫双11,森马销售额约为6.5亿元,列天猫童装品类第一,休闲装品类第二。

和很多传统线下品牌不同,森马电商成立伊始,起点就很高,以独立子公司形式存在,并将公司地点选在了互联网公司较为密集的杭州。森马电商总经理邵飞春曾不止一次向《中国企业家》表示:“森马电商在森马战略转型的过程中,一直是发动机一样的存在。”

大体来说,森马电商可分为三大发展阶段。

森马上市以来便呈现疲软势态,彼时,“去库存”成为森马、甚至是整个国产快时尚品牌的主旋律。2012年,森马电商应运而生,电商渠道的开拓,也成为了森马消耗库存的主要战场。起初,森马电商的发展曾受到一定的阻力。邵飞春告诉《中国企业家》,传统企业向互联网转型,最大的障碍还是思想意识的改变。

据邵飞春回顾,2012年至2013年,整个行业谈的最多的还是线上、线下的冲突,而森马主要是加盟体系,做电商在一定程度上会影响原有代理商的利益。“但我们当时的逻辑却异常清晰,消费者在哪里我们就要去哪里,必须通过线上、线下的互补把蛋糕做大。”

与新兴的线上品牌不同,森马触网时已形成了一定的品牌效应。2012年至2013年,森马电商以略高于公司成本的价格销售过季产品,较高的性价比快速打开局面,迅速在第三方电商平台积累了长期稳定的用户群体。也正是在这一阶段,森马进行了一系列改革调整:去库存、关闭不盈利门店、调整产品线,短期举措很有所体现,2013年,森马整体品牌已实现恢复性增长。

2014年开始,森马进入了品牌升级的阶段,并提出了“大森马”的概念,除在第三方平台销售过季产品外,也同时在线上推出新品,在年龄段、品类上都进行了扩展,不仅仅有服饰,还增加了箱包、鞋帽、内衣等等,与公司线下业务相互补充并迅速融合。

在邵飞春看来,目前,森马电商已进入向时尚内容运营平台转型的第三个阶段。邵飞春告诉《中国企业家》:“从2016年开始,我们希望能够借助森马的供应链,对时尚内容进行整合,向消费者提供更好的时尚产品。”

流量投入能否维持较高增长?

转型意味着新的变革,对于森马电商来讲,一切还处于起步阶段。2015年双十一后,邵飞春曾向森马电商内部员工发出名为《向优衣库学习致敬》的总结信。彼时的森马在天猫的表现与小米、华为等大品牌并列排名全网第17名,同时,巴拉巴拉已成为童装品牌销售冠军,但邵飞春依旧表示“整体还需要向优衣库学习”。

在采访过程中,邵飞春仍将Zara、优衣库比喻为“神一样的对手”,而在不久前,优衣库更是提出了要全面进入“2.0时代”。据悉,优衣库推出新战略“优智双十一”即“智慧优生活,聪明新消费”的理念。一方面强调产品的高品质和高性价比,另一方面强调线上、线下的产品同步。

产品同步主要表现在两方面。

第一:线上下单,线下跨区域跨门店提货。消费者通过网上下单后,可选择在全国范围内任一门店提货,门店可最快在24小时内备货完成。

其二:优衣库在门店端为消费者提供个性化的服务。例如消费者可以根据试穿体验,更换产品的尺寸、颜色等,还可免费修改裤长。

可以看出,与以往双十一简单粗暴冲击销售量的策略不同,优衣库将重点放在了提升品质与消费体验上。

森马也于2016年推出了智能客服机器人,希望通过这些细节的优化,改善消费体验。然而与优衣库不同,森马或将更多精力投入到“构建时尚运营平台”之上,以更好对双十一进行预热,更好的打造品牌效应。

2016年,森马在电商领域推出互联网新品牌并推出时尚合伙人计划,利用现有的产品、供应链等方面的资源优势与时尚合伙人个性化的粉丝运营能力相对接,将森马电商业务打造成集聚内容、产品、品牌的平台,满足消费者不断变化的消费需求。同年9月底,“欧阳娜娜的奇幻狂想曲”女装联名系列和“萌潮来袭”S-Robots潮牌系列在聚划算平台首发,实现超过5000万销售额。

而随着直播、网红达人等新的营销模式的出现,森马也推出“森马Live”内容导购频道,阶段性的推出明星周边福利。据悉,在去年森马双十一的爆款清单中,50%都是明星及合伙人同款产品,其中有1款明星同款羽绒服当天销售超过7.6万件。

今年已是森马的第六年双十一,对于邵飞春来说,每年的双十一都是森马电商团队的练兵场,能够让森马在电商的整个环节里去突破更多的瓶颈。据介绍,森马2016年双十一曾达到6.5亿的佳绩,同比2015年增长60%。

目前,森马线上增速仍超过50%,因9月关闭京东渠道,带来一定的库存与短期利润压力。据悉,森马电商平台将持续加大流量投入,借助网红流量,加强品牌影响力,预计未来线上仍维持较高增长。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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天猫无忧购,两大底气证明不是夸海口

场景:买到一件不和口味的衬衫,纠结了半小时还是申请了退款,很久没有在家发快递,都有点反应不过来去哪儿找快递电话。

刚刚提交完退货申请,退换费用已经返回账户,并且可以直接派快递上门取件,运费险直接扣除,不用再花现金。从起意退货到快递拿走衬衫用了不到2个小时,费用也已经回到账户。说实话,流程顺利到,让我有怅然若失的感觉。

原来,2016年天猫推出“无忧购”售后服务保障体系之后,现在又升级了。今年3月,阿里巴巴甚至宣布要投入15亿来专门用于服务体系建设。从7月7日开始,很多在售的产品加上了“天猫无忧购”的图标。

作为一个生态型平台,商户、用户手心手背都是肉。所以售后保障系统不能顾此失彼,如果仅仅考虑用户的感受,则有可能给商户带去损失或者不便。反之亦然。那么阿里巴巴投资的15亿,到底带来哪些改善呢?

天猫的服务有很多专有名词,翻译过来就是,小件产品,比如衣服,用户可以放心买,无忧退,一键呼叫快递员2小时上门取退,取退后退款迅速到账,即退即赔;这种服务对于家装家具等大件来说,更为贴心,因为商品重、体积大、快递更麻烦,现在家装大件也已经实现了全国上千个区县上门送装,还已率先在北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等六大城市率先试水上门取退,8月30日前覆盖全国网购热门30个城市。

此外,针对手机,天猫还上线了“1年免费换碎屏”、终身保修等服务。此外还有“生鲜坏单包赔”“宝宝红屁股包赔”“化妆品过敏包赔”等“奇葩”但实用的服务。

不谈剂量说毒药是耍流氓,无忧到底到哪步?

不谈剂量的毒药是耍流氓,不谈范围的服务项目是玩花活儿。从公关角度来说,企业确实经常会把个例当范例来传播。甚至,有些公司在产品上线之前已经发布了新闻稿,说自己已经实现了什么什么功能。所以要看“无忧购”到底做到哪步,应该深究辐射范围和实现条款。

据了解,对于消费者来说非常重要的,退货、退款、取退等功能,支持上门取退的城市除原有的北京、上海、广州、深圳、杭州、南京等六大城市外,小件上门取退新开苏州、无锡、宁波、成都、重庆、天津、西安、 武汉、长沙,郑州,已覆盖16城。重货上门取退在北上广深杭南京6大城市推开,8月30日前网购热门TOP30城市将全部覆盖。

说实话,涉及线上的功能相对简单,涉及线下要打通则非常难,每一个城市名字背后其实是庞大复杂的系统,但线下服务对消费者又非常重要。“无忧”到这步,已经表示了天猫的诚意。

同时,作为平台上另外一个售后保障产品,退货运费险已成为平台上投保量最高的一个险种 。目前天猫平台上有近半订单由平台或商户为用户购买退货险。近日,菜鸟和天猫一起改善了运费险的理赔流程,之前是商家收到货物后3天内保险公司把赔付金额打到消费者支付宝账户,而现在,快递上门取件的支付环节,消费者可以直接用运费险抵扣首重运费,实现即退即赔,不超首重的情况下消费者还将享受到真正意义上的“零运费退货”。

家装作为网购渗透率不那么高的品类,现在服务也要逆天了。天猫家装上门安装已经覆盖全国1500个区县,通过系统对接,消费者收货后系统实时通知给安装服务商,安装师傅需在规定时间内尽快与消费者预约上门并完成安装。为了确保服务的可追踪,近日,天猫还上线了“一键求助”服务,如果消费者对上门安装服务不满意或后续出现问题,可以通过官方400电话或在线发起一键求助,需求发出1个小时内,服务商与消费者达成解决方案,48小时内解决问题。目前这个服务已在北上广深杭发布测试,天猫宣称9月30日之前上门送装扩至全国1800个区县,同时一键求助服务在这些地区全覆盖。

除此之外,天猫扩大了品质保障范围、延长了保障时间,缩短了售后服务的流程,并且推出了手机“1年免费换碎屏服务”;大家电支持消费者30天无忧退换;另外还联合保险公司为消费者提供如美妆过敏包赔、纸尿裤红屁股险,生鲜坏单包赔等多项特殊品类专属服务体验。

总体来看,天猫打造的是一个庞大的体系,消费者购买产品之后,一系列服务就开启了,从产品本身的售后保障到损坏后的低价维修,到购买产品之后带来的不愉快体验,以及退货、安装等复杂的流程,都在进行浸入式覆盖。

资金和大数据是天猫“无忧购”的杀手锏

之前有提到,平台需要制定规则,让商户、消费者都可以更愉悦。而一提到客服,很多人都难免生出抱怨,但真正从事客服工作的人会更加委屈。因为很多过分的要求可能在占用正常的客服资源,而宽松的售后服务,非常可能招来恶意碰瓷的人。

比如说极速退款、上门取退这种,对于消费者来说,流程是简单了。但是对于平台、物流、商户来说,都需要耗费资源。如果遇到大批量的恶意的退货,会造成服务资源的无谓损耗,而真正需要服务的消费者可能在排队等候。还有1年免费换碎屏服务,会不会有人钻空子,把同一块碎屏装到不同机器上骗多次保险?

而极速退款来说,更是需要庞大的资金流来支撑。为什么京东不赚钱,还能坚持这么多年?资金沉淀是其中重要的一部分。用户的购物款、快递保险费用在平台账户上多呆半个月,企业的资金库就会多出来很多钱。所以在传统供应链类商超体系中,延迟结算货款几乎成业内共识。

那么天猫无忧购为什么敢这么做呢?说到底,来自两个底气。除了15亿确定投入之外,天猫资金充裕,完全可以满足极速退款的需求。而其他涉及到信任度的保障,则来自于大数据。依托平台大数据,阿里巴巴已经建立了一套成熟的消费者信誉评级体系,涵盖评测指标数百个。涉及账户信息、购物记录、购物评价、购物合规、购物信用等多方面的因素,运用云计算及机器学习等技术,进行的综合处理和评估。

回本文开头的场景,如果我把衬衫穿几天再退货,商品吊牌不完整或产生瑕疵,商家收到货无法继续售卖进而则可能给商户带来损失。甚至我不退,然后说自己退了,或者快递个空盒子回去。这些都可能给平台、商户带去损失导致坏账。

而天猫的大数据可以知道这点,一个有多年购物记录的消费者会爱惜自己的羽毛,珍惜自己的征信分数,不会做恶。一旦消费者存在侥幸心理做出不诚信行为,其数据也会回流至信誉评级体系,进而影响其后续能够享受到的权益。

回到商户端,天猫拥有海量的数据。比如说知道双十一销售了多少手机,根据用户点评反馈也可以预估大约哪些地方可能出问题,比如碎屏。通过足够多数据的积累,结合专业算法,与保险公司合作就可以形成新的险种,碎屏险。如果一个体系内销售的数量不够多,用户反馈不够积极,就无法形成大数据,更无法形成产品。

所以说,尽管在起步的时候看起来平台的售后服务会比自营存在更多挑战,但积累一段时间之后,平台能做很多事情,自营反而囿于范围,无法做的更好。

本文系投稿稿件,作者李丽凯;微信:18735119273;转载请注明作者姓名和“来源:”;文章内容系作者个人观点,不代表对观点赞同或支持。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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共享经济陷入争宠阶段,自助洗衣机又是闹哪样?

五月中旬,上海街头出现一组带洗衣及烘干功能的自助洗衣机,引起媒体与市民的热议,共享洗衣机这一概念被传播开来。实际上,这一形式的自助洗衣机早在2015年便已出现于校园、工厂等场所,但直到今年才进入大众视野。

随着国民生活水平日渐提高,现代家庭的传统洗衣方式也逐渐被机洗替代,但由于家用洗衣机容量都比较小,并不适合用来清洗窗帘、地毯等大件衣物,而不得不面对两个问题。大件衣物若拿去洗衣店清洗,不仅价格较为昂贵,而且有衣物清洗不当损坏的风险;若采用手洗,则繁琐又受累。此时共享洗衣机出现,可以为城市居民提供不少便利。

洗衣机虽然可以帮助人们在家务上节省诸多时间,但也具有不便于搬运、安装,价格昂贵等缺点。而学生、白领、蓝领等城市流动人口,由于收入不高、流动性高、住宿环境较为狭小等原因无法拥有属于自己的洗衣机,共享洗衣机无疑符合这个群体的使用要求。据公开数据显示国内的流动人口高达2.2.亿,这对于共享洗衣机来说有很大的发展空间,据轻客共享洗衣公布的数据称,该市场存在48.8亿的销售规模。

近年来家电行业的销售增长愈发缓慢,有公开数据显示2015年时国内洗衣机零售总额为605亿元,同比增长为4.3%,而据奥维云网公布的数据显示,去年国内洗衣机零售总额为615亿元,同比增长仅为1.2%,行业发展已进入平缓期。与此同时共享经济在国内愈演愈烈,在此情形下家电巨头不得不顺应潮流做一些改变。市场具有前景,再加上物联网技术日渐成熟,共享洗衣机理所当然成为了家电巨头试水共享家电的首选项。

多种需求下,悠洗、小依洗衣等中小创业者以及海尔、美的、创维等家电巨头相继从不同角度切入共享洗衣机市场。不过,与其他共享行业相比,共享洗衣机行业的竞争稍显冷清,目前规模较小。

悠洗、小依洗衣等平台从私人租赁角度杀入共享洗衣

悠洗和小依洗衣等主打校园市场的平台,与其说是共享洗衣机平台,不如说是私人洗衣机租赁服务平台。针对国内大部分高校并未为学生公寓置备洗衣机这一点,悠洗和小依洗衣通过硬件免费、服务收费的形式向学生提供私人洗衣机租赁服务。

类似的服务过去其实也出现过,海尔就曾推出过洗衣机租赁服务,但是要求支付超过一千元的押金,相比之下悠洗等平台更符合学生的需求。此类平台被不少投资者看好,据IT桔子的数据显示,小依洗衣与悠洗已分别获得300万人民币天使轮融资和3000万A轮融资,据称两家平台估值都已过亿。

私人洗衣机租赁主打一个寝室一台机器,且线上服务只对同一个寝室的学生显示,同寝室的学生可以通过该平台查看洗衣机的使用状态以及远程启动或预约洗衣服务。虽然洗衣机为租赁物品,但由于是寝室的公共财产,学生平日使用时会主动维护机器,同时一个寝室一台也意味着共用者不多,既便于管理,也不用担心由于使用者过多或者使用行为不文明导致机器不卫生,细菌遗留等问题。

但是,私人洗衣机租赁平台却面临着回本时间长的问题。私人洗衣机的人均使用频率不高、机器只换不修成本较高、再加上学生对机洗的需求呈现夏天低、冬天高的季节性趋势,学生住校又是阶段性行为,一年中有4个月左右的时间洗衣机为空置状态,从而导致靠服务收费的私人洗衣机服务的回本时间非常漫长。

其次,国内有相当大一部分高校存在学生寝室不具备卫生间、只有公共澡堂,或是学校禁止学生私自购买使用电器的情况,私人洗衣机租赁服务并不能满足这部分学生使用洗衣机的需求。此外,私人洗衣机租赁平台并未与知名家电品牌合作,提供的洗衣机质量与影响力恐怕无法与洗衣机品牌相比,规模较难扩大。

最后,有用户表示,虽然私人洗衣机租赁平台宣传硬件不收费,实际上还是要求收押金的,比如小依洗衣需要用户支付200元押金才能使用;此外服务收费较高,对于没有收入能力的学生来说并不划算,也有不少学生表示不愿意使用。

海尔、美的等家电巨头革新公用自助洗衣机

与私人洗衣机相对的是公用自助洗衣机,一般以公共洗衣房的形式出现在学生公寓或工厂宿舍区等多人合居场所。此类场所的用户皆有洗衣需求,但一般不会或者无法购买洗衣机,对使用公用洗衣机有较高的意愿,也是旧式投币公用洗衣机的主要受众,对共享洗衣机的接受度较高。自助洗衣机平台单台洗衣机服务的用户较多,使用频率也更高。

公用自助洗衣机平台主要为家电行业巨头旗下产品,比如海尔推出的“海尔洗衣”、美的推出的“美美洗”、创维推出的“轻客共享洗衣”等。由于海尔过去就已在诸多高校投放了投币式公用洗衣机,通过以新换旧,在布局共享洗衣机时具有极大的优势,据公开数据显示现已覆盖了全国654所大学,为目前规模最大的共享洗衣机品牌。

过去,用户所想使用投币式自助洗衣机洗衣服,不仅先要将衣服拿下来排队,还要预估好时间时不时过来查看排队进度或收取衣服,费时费力。针对这些痛点,采用物联网技术的共享洗衣机为用户提供从线上查询等候时长、预订、支付到收衣提醒的一站式服务,有效解决了由于使用人数众多而导致洗衣费时的问题。

其次,多数公用自助洗衣机采用的是商用洗衣机,相比普通的家用洗衣机更耐用,也可容纳更多清洗衣物。共享洗衣机会在清洗结束后进行一次杀菌消毒,相比普通洗衣机也更卫生,可以避免不良洗衣行为造成的交叉感染。

家电巨头很懂洗衣机,却似乎不懂用户体验。加上了电子支付功能的共享洗衣机更像是升级版的投币洗衣机,据不少消费者反馈,共享洗衣机相比旧式投币洗衣机体验并不好,存在不少Bug。

虽然共享洗衣机看似为用户节省了花在洗衣服上的时间,但实际上由于APP使用流程繁琐、体验差,洗衣既不省时也不省事。以海尔洗衣为例,以前只要投币就可使用洗衣机的单一步骤变成了需要注册、找机器、验证、放衣物、付款才能开始清洗的多项步骤。此外据知乎用户的反馈来看在使用共享洗衣机时还有极大概率遇到因为界面混乱找不到洗衣功能,因为网络堵塞、延迟预约不成功等难题,不少校园洗衣房贴有了请避开21-23点高峰时段洗衣的提示,可见服务器承载量之差。线上预约没有节省洗衣时间,只是换了一种方式在浪费。

不少共享洗衣机平台还存在机器故障不显示,等到用户付款启动洗衣机之后才发现无法使用,钱未退还,还不得不把湿衣服捞起来另预约洗衣机的情况。家电巨头推出的共享洗衣机体验之差其实也可从侧面说明国内物联网技术还并不成熟。

面向城市家庭的街头共享洗衣机也随之出现

上海街头出现的共享洗衣机是最近的热门新闻,此类共享洗衣机与前两者不同的是置于商场周遭,针对的是碎片化消费需求。消费者可以在去逛商场或是去跳广场舞时顺便捎上需要清洗的衣物,扫码付费之后就可暂时离去,清洗结束之后将收到微信公众号的收衣提醒,两不耽误。此外,街头共享洗衣机的容量较大,分为8KG和18KG两种,消费者可用来清洗地毯、窗帘等大件衣物。街头共享洗衣机虽好,但是市民似乎并不买账。

首先,由于家电属于家庭独占性非常强的物品,消费者对其安全性有着非常多的考量,再加上大部分家庭都拥有洗衣机,并不愿使用共享洗衣机来清洗衣服,而是用于清洗鞋子、窗帘或地毯等衣物,这导致共享洗衣机非常容易损坏,增加了维护成本,无法大面积普及开来。据新闻报道,街头共享洗衣机开张没几个月就已经有部分因故障停止使用。

其次,街头共享洗衣机价格非常贵,比如最大容量18KG的洗衣机清洗一桶需要40元,有用户算了一笔账,使用20~30次的费用已可以购买一台新洗衣机。此外由于位置不靠近社区,除了清洗费用,用户出来清洗一次衣服可能还需花费车费以及来回搬运所用的时间。为此,共享洗衣机的使用者多为顺道来跳舞的广场舞大妈。

最后,街头共享洗衣机只是简单地提供了几组洗衣机,没有提供平台休息,也没有平台搁置洗衣筐,在服务上不够贴心也是导致用户流失的重要因素。

此外,由于服务收费的盈利模式较为单一,大部分共享洗衣机平台都意图通过共享洗衣机平台来培养长尾消费。比如私人租赁洗衣机平台小依洗衣想通过培养用户习惯,让学生毕业之后也继续使用该平台;而海尔洗衣则打算累积流量后,在共享洗衣机平台中提供购物、直播、订票等入口实现长尾盈利,如今海尔已置入外卖入口。可见家电巨头推出共享洗衣机的目的还是利用差异化服务营销。但是由于学生、蓝领等共享洗衣机主要受众回报率低,并无法带来长尾消费,外卖等服务也难以与专业外卖O2O平台相比,共享洗衣机的实质还是短期租赁服务。

共享洗衣机规模小的原因,还在于国内消费者对私人独占性较高的物品存在着强烈的洁癖心理,在投币式公用洗衣机时代是如此,在共享洗衣机时代亦是如此。消费者对共享洗衣机在安全上的信任并未因使用了欧盟标准洗涤剂、提供了灭菌杀毒功能可以化解,共享洗衣机的推广普及有漫长的路需要走。

总结

由于大众对共享洗衣机的信任难以培养,纵使有需求但也难以推广开来,学校等多人合居场所将是目前唯一的消费市场。如何培育大众消费观念、优化服务质量是当下共享洗衣机需要面对的问题,目前苏宁就针对消费升级带来的新需求着手推出共享干衣机,而欧美的干、洗一体机模式以及日本自助洗衣机开始洗涤前2分钟自动进行空转清洁的方式都值得借鉴。随着共享洗衣机各项服务提升、体验优化,消费观念逐渐形成,人们对于卫生的疑虑消除,共享洗衣机市场规模在才能扩大开来,从而赢得全民市场。


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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2017新零售解析之前世今生

如果说2017年什么词最风靡市场,万众瞩目,那无疑是“新零售”。今天谈谈个人对新零售的肤浅看法。全面认识一个词一定用动态的视角要了解它的前世今生。所以先谈谈零售业的发展史,在谈谈个人对新零售的认知。

一、零售业的演进史

 

零售业共出现三次革命:

第一次是百货商店,“百货商店带来两方面的变化:在生产端支持大批量生产,降低了商品的价格。在消费端,百货商店像博物馆一样陈列商品,减少奔波,使购物成为一种娱乐和享受。由于兼顾了成本和体验,百货商店成为一种经典的零售业态,一直延续到今天。”

第二次是连锁商店,“连锁店建立了统一化管理和规模化运作的体系,提高了门店运营的效率,降低了成本。同时,连锁商店分布范围更广,选址贴近居民社区,使购物变得非常便捷。”

第三次是超级市场,也就是超市。“超级市场开创了开架销售、自我服务的模式,创造了一种全新体验。此外超级市场还引入了现代化IT系统(收银系统、订货系统、核算系统等),进一步提高了商品的流通速度和周转效率。中间还出现一些”品类杀手“,仓储会员超市等新物种。

这种新业态对旧业态的代替,基本上都是因为社会风潮的新流行,经济的波动,新技术的出现等因素造成的,所以学习零售的历史,能让我们以一种更高维度去观察当下一些业态的基本规律,甚至能让我们预测未来。

二、新零售畅想

 

上边谈完了零售的简史,下边谈谈新零售。什么叫“新零售”。

马云对新零售的定义是线上,线下的融合,通过大数据,人工智能等技术来改善传统零售业,进而提高效率。

刘强东的第四次零售革命认为零售的本质不变,是对整个零售基础设施的改善升级,不断改变“成本,效率,体验”创造价值。

雷军对新零售的见解是:“新零售”是指通过线上线下互动融合的运营方式,将电商的经验和优势发挥到实体零售中,改善购物体验,提升流通效率,将质高价优、货真价实的产品卖到消费者手里,以此实现消费升级的创新零售模式。

维基百科对新零售的定义是:即企业以互联网为依托,通过运用大数据、人工智能等先进技术手段,对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造,进而重塑业态结构与生态圈,并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

所以新零售一定首先是提供更好的产品和服务,然后是通过大数据,人工智能等手段提高效率,进而更好地创造和满足用户需求。下边从两个核心点:创造和满足用户需求和提高效率谈下新零售。

1、创造和满足用户需求

创造和满足需求首先要有好产品,好的产品是一切的基础,如果产品不好,在用什么技术手段也是妄谈;而好的产品又是在了解自己用户的基础上生产出来的。过往的零售商每天只知道卖了多少牛肉,多少鸡蛋,但是不知道是谁买的。所以当下流行的C2M还是S2B,首先的都是要了解用户需求,然后通过整合优化供应链,设计并生产出来好的产品,在通过良好的体验和服务进行销售。要了解用户的需求,必须进行全渠道融合。因为线下获取数据的机会相对较少,要想从经营产品变成经营用户,就需要更多,更全的线上数据。现阶段把线上,线下融合,实现全渠道数据打通,才能更好了解用户需求,经营用户的生命周期。

所谓融合,融是物理变化,合是化学变化,化学反应才能创造新的价值。所以新零售要突破并重构“人,货,场”三个要素,目前较好的方式是,线上线下同价,线上售卖更多的商品,线下因物理空间有限采用类似Costco,小米之家这种精选+重体验模式,后续在线下增加二维码,VR等数字技术去购买不能陈列的商品,体验更多的内容去突破“场“和”货“的限制,同时支持线上下单,线下取货,打通会员体系,把所有环节数据化,深度了解用户,有了线上的浏览足迹,收藏清单,社交喜好,融合线下的滞留时间,购买记录等信息会勾勒出较为全面的用户画像。

当然静态的数字只能证明给你已知的东西,大数据+AI才能告诉你所不知道的,进而比用户更了解他需要什么,创造用户需求,这是未来的发展方向。旧零售一直都是以商品的整合调配和市场的人流区位为核心,新零售“场”和“货“会逐渐成为弱势,更多的是对人的关注。在对人的把握方面,互联网公司有着天然的优势,所以像阿里,京东,小米,网易这样的企业更容易进攻线下;而像苏宁这样的线下公司,因体制和企业基因原因,核心利润部门的话语权远大于新业务,如果不能痛下决心成立全新的业务单元,是很难反攻线上的。综上所述,新零售的要求是超前把握用户需求,快速满足需求,并提供持续的价值服务。

2、提升效率

说到提升效率有很多方面,有通过柔性生产提高效率;有整合供应链提高物流配送,库存周转效率;有提高收银,人效等运营效率。而我最想说的是决策效率。因为互联网从技术层面解决了交易效率的问题,通过平台大数据的形态最优展现,等待用户决策。决策后,主要进行交易的实施,但在降低用户的购买决策难度上却鲜有帮助,甚至有所提升。所以如何影响用户决策,降低决策难度就成为新零售的关键。

影响购买决策的因素十分复杂,消费者个人的性格、生活习惯与收入水平,消费者所处的空间环境等等,这些因素之间存在着复杂的交互作用。

总结下来,大抵的方式有两种:一种“科学家”的做法,一种“哲学家”的做法。科学家”的做法即用大数据算法告诉你,其实你是这样想的,你是这样的人,我比你还要了解你自己。一定程度上,这会有所帮助,但不断发展下去带来的则会是一种虚无,交易中唯一的乐趣“决策快感”会逐渐消失。

而我认为更能“掌控消费者心智”的是“哲学家”的做法:引导你成为你想成为的人,在无形中影响购买决策。就像无印良品所做的,它标榜的是一个人群的风格与特征,而非单个商品的标签。又像近期爆火的网红店“喜茶“,“一茶难求”的背后透露着对这一代年轻人的理解,在现在一个不了解90后,95后想什么的企业就会慢慢失去竞争力。

所以线下可能会变成一种品牌塑造方式,通过空间、视觉、听觉等全方位的直观感受,无形中传递品牌的文化、价值主张、生活方式,自然地对用户进行筛选或者教育,完成对用户心智的占据,从而影响决策。某种程度上来说,我认为线下可以帮助做更多降低用户决策难度的事情。做到的以上说的价值观,文化趋同,就会逐步建立与消费者长期合作的信任关系。

合作的本质是大家各自放弃一小部分安全感,并把那一小部分安全感交由合作方来保障。信任的本质是相信对方不会利用自己主动放弃的那一部分安全感。而大部分人缺乏安全感,即不相信别人竟然可以不利用自己放弃的那一部分安全感。所以建立信任的最好方法就是发个“毒誓“,比如Costco的“毒誓“是所有商品的毛利率不超过14%,目前大多数零售企业还不能做到这一步。这个“毒誓“就好比两人结婚,男人先吃了一个“绝情丹”,先破釜沉舟,如果日后出轨就会没有解药毒发身亡。所以我觉得“毒誓“和价值观趋同是提高决策效率的两把利器。

新零售是个新物种,需要所有零售人一起向前去摸索,我们的征途是星辰大海,最后向在每个狂奔在新零售大道上的零售人致敬!


 

回顾2018年,“电商一把手”阿里巴巴和“流量生产机”腾讯在疯狂地收割线下;社区便利店、生鲜店强势扩张;智能货柜开始取代无人货架站上舞台;小程序、社交电商引发巨额资本入局;类网易严选的家居生活形爆发……随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地,零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中,每个环节都面临着创新改造。本次论坛将汇集零售行业创新者,共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。

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“大象转身”这五年:银行业“金融+科技”的回溯与未来

本文将阐述商业银行的金融+科技发展历程、商业银行与互联网系公司的金融科技合作领域与创新业务模式,并结合近期多家银行设立的金融科技子公司,探讨未来银行业的战略转型趋势,以期给业界带来启迪与借鉴。

贷款导流,平台转型,金融+科技,中国银行业转型,BATJ,数字化金融,双十一,网络借贷,城商行,农商行 图片来自“123rf.com.cn” 

时光荏苒,回顾过去的几年时间,我国先后涌现出直销银行、互联网银行、掌上银行等一系列新生事物,极大地改变了银行业的原有发展格局。作为老牌金融机构,面对余额宝与各类移动支付方式的快速传播,各大银行从最开始的不屑一顾,到最终与BATJ等互联网巨头逐一”牵手”。

如今,数字化金融战略已经成为全球金融业的共识,对于大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术的探讨与实践,成为各国银行家争相讨论的热点话题。我们看到,在”互联网+”时代,我国银行业正在积极思考着”大象如何转身”。

一、回顾过去:中国银行业”金融+科技”发展历程

1.在线支付:2013年前后的商业银行布局电商平台

我国互联网金融的兴起,最初源于网购带来消费者支付方式的变革。一个标志事件就是淘宝商城从2009年开始,每年开展的”双十一”活动,对于银行支付系统是极大的考验。早在2009年”双十一”当天,就创造了5000万的销售额,由此也引发了金融业对于支付工具与技术的不断革新。

此后,京东、苏宁等电商平台不断涌现,同时在每年推出多个促销活动,进一步加快电商平台的支付交易量。此外,在2011年5月央行正式下发首批第三方支付牌照后,各家商业银行也开始布局自身的电商平台,在2013年前后,形成了较为成熟的支付技术,包括非接触式支付、移动收银终端、综合移动支付平台等。

尤其值得注意的是,国有大型商业银行与阿里巴巴在网络支付领域,由合作转为竞争的关系。在2010年以前,阿里巴巴还没有小贷牌照,因此由阿里巴巴向建行提供”诚信通”和”中国供应商”会员的信用记录,帮助建行节约贷款用户的审核时间,实现快速放贷。然而,阿里巴巴在2010年4月拿到小额信贷牌照之后,紧接着在2010年6月8日正式成立了阿里巴巴小额贷款股份有限公司,自此不再将客户信用记录提供给银行,改由自身进行在线放贷,因此对于银行的信贷与支付结算都构成了威胁,降低了银行业的原有利润空间。

2.网络借贷:大型银行2013年建成电商平台放贷

商业银行开展网络借贷业务,主要有两种业务模式:第一种是以国有大型银行与股份制银行为主,通过自建平台或结合手机银行、网上银行,开展网贷业务;第二种是城商行与农商行等地方性商业银行,由于在人员、技术、产品等方面欠缺,采取与网贷平台合作的方式,开展在线放贷业务。

结合五大国有银行建立的电商平台来看,2013年正式建成的银行系电商平台包括:工商银行”融e购”、建设银行”善融商务”、中国银行”云购物”、农业银行”e管家”、交通银行”交博汇”等。通过搭建电商平台,商业银行掌握用户真实的身份信息、行为偏好、交易记录等信息,在此基础上开展网络融资业务。

经过2013-2017年的五年时间发展,我国银行业已形成比较全面的网络融资产品体系。与此同时,除了传统商业银行之外,银监会在2014年起批准设立的民营银行,其中有一部分具有较强的互联网基因,在发展网络贷款业务方面,相比传统银行有更大的优势。整体来看,目前网络融资涵盖了信用贷款、质押贷款、创业贷款等多项业务,以下列举出部分商业银行的网络贷款产品:

部分商业银行网络贷款主要产品

3.互联网理财:2014年兴起直销银行盘活闲置资金

2013年6月13日,支付宝上线”余额宝”理财产品后,打破了以银行为主的理财市场格局,上亿的互联网用户开始办理闲钱理财业务。此后,到了2014年,北京银行、民生银行、兴业银行、平安银行等数十家商业银行开始筹建直销银行,向公众推出各类互联网理财产品。

目前,大部分的直销银行采用事业部制架构,在品牌设计、运作模式、用户体验等方面,已经形成了各自的发展特色。整体来看,发展较具规模的包括:平安银行”橙子银行”、广发银行”有米直销银行”、南京银行”你好银行”等。尽管市场上已出现了上百家的直销银行,但平台上展现的产品主要以各类理财产品为主,银行之间的差异性不大,在嵌入个人用户的交易场景领域,仍需要进一步优化。

二、跨界合作:牵手金融科技公司助力业务转型升级

2013年被业界认定为”互联网金融元年”,当时的银行业还未苏醒,认为互联网金融只是传统金融业务的”冰山一角”,远远威胁不到银行客户流失与存款下滑。然而,仅经过两三年的时间,从国家层面就已经出台了一系列鼓励发展普惠金融、数字化金融的指导意见,并将”互联网+”战略作为国家级重要战略方向。正像马云所说的:”银行不改变,我们就让银行改变”,互联网浪潮已经改变了原有的金融服务方式。

在2015年前后,中国银行业深刻意识到”大象转型”的必要性,逐步开启银行与互联网机构的跨界合作。近两年,随着大数据、云计算、区块链等技术的发展,互联网公司逐步转型为金融科技公司,以BATJ这四家巨头为主。在跨界合作中,商业银行不断拓展自身的业务场景,了解互联网用户的消费习惯与金融需求,双方的业务合作领域主要包括以下几方面:

1.云计算与大数据平台

商业银行与互联网公司合作成立”金融科技联合实验室”,建立统一的金融大数据平台,持续输出技术能力,支持业务发展。

2.金融产品在线化办理

伴随着消费升级与互联网用户交易场景的拓展,商业银行在供应链金融、消费金融、移动支付、小微信贷等业务领域,逐步嵌套在合作机构的平台内。譬如,招商银行推出滴滴出行联名信用卡、平安银行开展B2B电商平台供应链金融业务、招商银行与中国联通共同组建招联消费金融公司等举措。

3.搭建网络贷款风控模型

与商业银行传统的授信审批方式不同,基于大数据技术的网络借贷模式,存在较大的授信风险。因此,商业银行选择与IT厂商、互联网公司共同合作,开发大数据风控技术与网贷风控模式。譬如,贵阳银行与数联铭品合作开发的大数据风控技术,多家国有大行与京东金融合作的智能风控模型,哈尔滨银行与鼎富科技共同挖掘互联网非结构化信息采集、分析、客户涉诉信息查询等服务。

三、创新发展:商业银行发展金融科技的主要创新业务模式

借助互联网渠道发展金融业务,本质离不开金融属性,必须保证金融业务的合规发展。综合而言,金融科技对于移动支付、消费金融、融资租赁、供应链金融等业务,都是一次重大的金融业务模式革新。

1.移动支付

在”新零售”的市场浪潮下,通过二维码、近场支付等新兴技术手段,结合用户的交易场景,不断创新支付方式,获取用户的交易场景与行为习惯。在支付宝、微信以及银联三家占据较大移动支付市场份额的现状下,商业银行正在不断与互联网机构合作,争抢市场份额。

2.消费金融

商业银行已将消费金融业务搬到线上,并结合自身搭建的电商平台或与消费金融公司合作的方式,快速拓展消费金融业务的发展规模。围绕用户的衣、食、住、行、娱乐、医疗、教育等生活场景,运用大数据思维,自动判断用户的授信额度,并保障授信风险可控。

3.融资租赁

融资租赁业务是近年来新兴的创新业务,”融资租赁+互联网”主要以租金收益权转让为主,通过互联网平台可以加速资金周转效率。对于租赁设备的评估,一般采用易流通的汽车、机器设备等,标准化程度较高,能够盘活商业银行的大量公司类客户。

4.供应链金融

2010年以来,我国供应链金融以20%-30%的速度增长,借助移动互联、云计算、大数据、物联网和区块链等互联网技术,提升了供应链金融业务的交易规模。针对供应链金融业务涉及的参与各方,即行业龙头企业、仓储物流公司、B2B平台、租赁公司、保理公司、财务公司等,由互联网平台有机整合整个供应链的物流、信息流、商品流等信息,从而保证授信风险可控。其中,平安银行”橙E网”、招商银行”智慧供应链金融”都是其中的典型代表

四、发展前景:设立金融科技子公司将成为未来发展趋势

就在2018年4月18日,建设银行宣布已成立建信金融科技有限责任公司(下称”建信金融科技”),注册资本16亿元。未来在发展金融科技方面,设立专门的子公司将成为发展趋势。

作为国内老牌的国有金融机构,建设银行在打造金融系统方面拥有多年的成熟经验,在布局金融科技方面,不仅仅是为了应对互联网系公司的跨界竞争。建行董事长田国立此前就曾提出:”2017年,建行花了6年时间搭建的新一代核心系统竣工,全面提升了信息化水平。为应对互联网的跨业竞争,该行启动金融科技战略,制定了科技体制改革方案。”

此外,多家商业银行不断加大对于金融科技的投资力度。以创新著称的招商银行为例,在金融科技创新基金的投资金额,从2017年7.9亿元提升到2018年22.1亿元。而江苏银行作为中小商业银行的代表,也在2017年投入营业收入的1%发展金融科技,也就是33.8亿元。展望未来,中小商业银行的零售业务转型必在互联网端,金融科技的运用程度将直接决定这些地方性商业银行的营收水平与客户量增减情况

招商银行2017-2018年金融科技领域的资金投入

可以说,在金融科技的支撑下,传统商业银行可以借助技术创新,加快金融产品创新力度,提升国际化金融服务品牌形象。围绕大数据、云计算、人工智能等先进技术,提升用户体验,拓展用户交易场景,真正转变银行业依靠存贷利差的盈利方式,构建具备竞争力的网络金融服务产品体系。

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